Wenn wir uns zum Arbeiten in einer Gruppe zusammensetzen, dann sieht das so aus: Auf der vorderen Stirnseite unseres Konferenzraums haben wir eine weiße Projektionswand. Sie misst 1,80 Meter in der Höhe und 3 Meter in der Breite. So oder ähnlich gibt es sie in jedem Unternehmen. Auf diese Fläche projizieren wir per Beamer den Bildschirm eines Laptops. Mit diesem Rechner protokollieren wir die Arbeitsergebnisse und durch die Projektion hat sie jeder ständig vor Augen.

Diese Monitorwand liefert auf derselben Fläche, die ein Beamerbild üblicher­weise einnimmt, das 24-Fache an Auflösung. Quelle: DeltaMaster Gate.

Die vordere Stirnseite unseres Konferenzraums liefert also 1024 x 768 Pixel auf gut 5 Quadratmetern Wandfläche. In den meisten Meetings wird mit dieser Auflösung gearbeitet, gezeigt, gesehen, gedacht, geurteilt. Tischvorlagen er­höhen diese Auflösung spielend, aber oft genug gibt man sich mit der Abfolge einiger PowerPoint-Folien zufrieden und hat allenfalls dieselben Folien und eine Agenda vor sich auf Papier.

An die hintere Stirnseite unseres Konfe­renzraums haben wir eine Monitorwand gestellt. Sie besteht aus 9 Monitoren in der Größe 46 Zoll. Zusammen bilden sie ebenfalls eine Fläche von gut 5 Quadratmetern, liefern mit fast 19 Millionen Pixeln aber das 24-Fache an Auflösung. Auf der Monitorwand sehen wir, worüber wir diskutieren wollen. Weil wir so viel Platz haben, sehen wir die Dinge gleichzeitig und nebeneinander statt nacheinander und auseinander.

Manches sehen wir so überhaupt erst vollständig. Ein Architekt, dem wir un­se­re Arbeitsweise zeigten, verstand das Prinzip sofort: Die meisten seiner Bau­vorhaben diskutiert er immer noch auf Papier, auf dem Bildschirm ist einfach nicht genug Platz. Entweder das Ganze wird zur Unkenntlichkeit verklei­nert oder der Ausschnitt zeigt zu wenig Zusammenhang.

Kaum zu glauben, aber wahr: Das helle Rechteck in der Mitte sind 1024 x 768 Pixel. So viel zeigt ein Beamer normalerweise – und braucht dazu bei gleicher Lesbarkeit die Fläche, in die 9 Monitore à 46 Zoll passen. Quelle: DeltaMaster Gate.

Genauso geht es einem bei allem, was mit Landkarten zu tun hat. Mit einer Auf­lösung von 19 Megapixeln sieht man Nürnberg komplett, mit dem Beamer bleibt man innerhalb der Altstadtmauern. Übrigens ändern daran die 1920 x 1080 Pixel der HD-Beamer nichts: Sie sind breiter und daher vor allem für Kino­filme. Im Business sind sie problematisch, weil die meisten Bildschirme an Laptops und auf Schreibtischen anders auflösen und die Formatwechsel Auf­wand verursachen.

Mithilfe unserer Monitorwand arbeiten, zeigen, sehen, denken, urteilen wir mit dem 24-Fachen an Information wie sonst üblich. Wenn wir über unsere Web­site grübeln, passen lesbar ganze Sektionen komplett auf die Wand. Wenn wir im Vertrieb diskutieren, haben wir nicht nur einige wenige Kunden im Blick, sondern viele davon. Wenn wir einen Fachartikel redigieren, sehen wir alle Abschnitte, Abbildungen und Anhänge, ohne zu blättern. Wenn wir Veranstal­tungen planen, sehen wir Orte, Gäste und Themen zusammen. Uns tut das gut. Wir klicken wenig, sehen viel und denken mehr. Zugegeben: Dass wir die Software für unsere Wand – „DeltaMaster Gate“ – selbst schreiben konnten, hat auch geholfen.

Man könnte es auch so sehen: Wir haben die Leistungsfähigkeit unseres Kon­ferenzraums um den Faktor 24 gesteigert. Man stelle sich vor, irgendeine Technologie hätte von einer Generation auf die andere irgendeinen Leistungs­parameter so stark vorantreiben können.

Wir glauben, dass Sie wie wir arbeiten sollten.

Ende Oktober waren wir beim Symposium „Push, Pop, Press: Interaktive Infografiken im Fokus der Forschung“. Es fand in Stuttgart an der Hochschule der Medien statt. Die Professoren Michael Burmester, Ralph Tille und Wibke Weber haben das Symposium organisiert und durch den Tag geführt. Dabei waren Vertreter von dpa, Spiegel online, dem ZDF und dem Springer Verlag, Grafikdesigner, ein Kartograph und Menschen, die interaktive Infografiken erforschen.

Diese Infografik im A3-Format machte Jan Schwochow aus unseren beiden Postings zur schlagseitig skalierten Spiegelgrafik. Quelle: IN GRAPHICS Vol. 3, Berlin 2011, S. 26–27.

Wir erklärten, was uns an der Spiegelgrafik zur Verschuldung der USA stört und warum wir finden, dass die Leute logarithmisch und nicht linear malen sollen. Jan Schwochow fand das gut und lud uns ein, unsere Argumente in seinem Magazin IN GRAPHICS zu wiederholen. Sein Magazin kennen wir natürlich und waren erschrocken. Sofort fiel uns Wolf Schneider ein, über den wir hier schon sprachen. Erinnern Sie sich? Seine ernüchternde Warnung für alle, die seine Seminare für besseres Schreiben besuchen, lautet: „Sie schreiben für mäßig interessierte Leser über mäßig interessante Themen.“ Das gilt für uns ja eben nicht. Im Controlling schreiben wir für Manager, die gespannt auf unsere aktuellen Berichte warten. In der IN GRAPHICS würden wir bei Infografikern mit einer Infografik für ein Thema werben, für das wir sonst unseren Blog hier haben, beliebig lang, nach Belieben textlastig, am liebsten verlinkt.

Wir lehnten dankend ab und fragten Jan Schwochow, was er aus unseren beiden Postings zum Thema machen würde. Ein paar Tage später war ein erster Entwurf da und wir staunten nicht schlecht. Wir texteten ein wenig mit und überlegten gemeinsam, ob und wie wir die Funktionsweise des Logarithmus erklären wollen. Wir taten es – und zwar so:

„Logarithmische Skalen beschriftet man z. B. mit 2, 20, 200 und 5, 50, 500. Gezeichnet wird aber mit dem Logarithmus davon – mit 0,3, 1,3, 2,3 und 0,7, 1,7, 2,7. Schau auf die Nachkommastellen: Die sind für 2, 20, 200 usw. gleich. Deshalb sind es auch die geometrischen Abstände zwischen z. B. 20 und 30 oder 200 und 300.“

Wieder ein paar Tage später saßen wir über dem inzwischen eingetroffenen Endergebnis. Schauen Sie es sich genau an. Es enthält wundervolle grafische Finessen. Sich verjüngende und verbreiternde Streifen zeigen, wie willkürlich lineare Skalen quetschen und dehnen (oberer Teil der Doppelseite).

Die Dynamik verschiedener Zeitabschnitte wird durch Extraktion von Linienab­schnitten gezeigt. Die Abschnitte werden grafisch normiert, indem man sie alle auf der gleichen Grundlinie starten lässt.

Wundervoll ist auch, wie normierte Zeitreihen gelegt werden: nicht übereinander (wie üblich), sondern hintereinander.

Diese Finessen müssen wir uns für Controllingzwecke noch einmal anschauen. Für den Moment halten wir fest: In den Medien wird’s logarithmischer. Wer sich’s im Unternehmen noch nicht traut, legt seinem Vorstand eine IN GRAPHICS auf den Tisch. Seite 26 aufgeschlagen.

Mein famoser Kollege Gerald Butterwegge ist Chef unserer Kommunikation, Herausgeber unserer Anwenderrundschreiben „clicks!“ und „deltas!“ und verantwortlich für treffende Formulierungen hier auf diesem Blog. Die anderen sind von mir. Jüngst war er auf einem Seminar von Wolf Schneider. Gerald verehrt ihn schon lange. Ich jetzt auch. So wie wir die Zahl und ihre Integrität verteidigen, tut Schneider das für die deutsche Sprache, nur schon länger und besser.

Nicht immer ist die Formulierung einer Botschaft aus Zahl und Text so einfach wie hier.

Dass Sprache und Zahl zusammen gehören, hatten wir bereits einige Male. Heute werden wir noch etwas praktischer und geben Empfehlungen weiter, die wir von Wolf Schneider abgeschrieben* und fürs Controlling übersetzt haben.

1. Wir tagen nicht in Zimmer vier.
   Die alte Setzerregel heißt „elf, zwölf, 13 – Ausnahme Dezimalzahlen (3,6)“. Sie bewährt sich aber nicht. Weder im richtigen Leben noch im Controlling. Wir schreiben besser nicht, dass unser Bericht vom „ersten Januar“ ist, auf „Seite vier“ die GuV zu finden sei und die Bilanzpressekonferenz in „Saal acht“ stattfinden wird. Im Kalender, im Bericht und an der Saaltür steht nämlich auch 1, 4, 8.
2. Wir haben nicht mehrere 100 Mitarbeiter.
   Im Controlling haben wir es meist genau und können 348 schreiben. Wenn wir es aber doch nicht so genau haben, dann gibt „mehrere hundert“ diese Unsicherheit besser wieder als „mehrere 100“. Reine Psychologie.
3. Unsere Rendite ist nicht von elf auf 13 Prozent gestiegen.
   Und unser Marktanteil nicht von sechs auf 4,8 Prozent gesunken. Bei allem, was wir vergleichen, schreiben wir Gleiches gleich, Verschiedenes verschieden, vorzugsweise in Ziffern.
4. Wir besuchen von unseren 19 Niederlassungen in 18 Monaten nicht vier.
   Vorsicht bei verschränkten Reihen! Was zusammengehört, sollte auch so aussehen (19 und 4 Niederlassungen), und was nicht zusammengehört, darf anders aussehen (achtzehn Monate). Den längeren Zahlen in unserer Verschränkung behalten wir die Ziffern vor. Ebenso Zahlen, die auf den Dingen stehen, über die wir sprechen: „Heute haben wir zwanzig Räder in der Preislage zwischen 300 und 400 verkauft, gestern waren es fünfzehn.“
5. Drei Vorstände hat unser Unternehmen.
   Von der Setzerregel bleibt weder bei Schneider noch bei uns viel übrig. Nur so viel, dass wir kleine Mengen, die wir nicht vergleichen wollen, mit Zahlworten schreiben.
6. Bis Fürth sind es acht Kilometer.
   Wenn wir nicht vergleichen wollen, können wir uns daran orientieren, wie es viele Verlage machen. Sie schreiben möglichst viele Zahlen in Buchstaben. Jemand hat sechzehn Bücher zum Thema Führungskultur geschrieben, bis Fürth sind es acht Kilometer, Berlin hat drei Millionen Einwohner, bis zum nächsten Workshop sind es vierzig Tage. Zahlen mit wenigen Silben schreiben wir also gerne aus. Im Controlling wollen wir aber meistens vergleichen, auch dann, wenn die Vergleichszahl unbekannt ist und nicht im gleichen Satz genannt werden kann.
7. Ein Rekord kommt auch mal ohne Zahl aus.
   Im knappen Raum von Titeln schreiben wir mitunter den eigentlichen Wert weder als Zahlwort noch als Ziffer, sondern komprimieren datenreiche Besonderheiten durch Sprache. Unser Lieblingsbeispiel dazu ist: „Australian dollar reaches a 28-year high.“ Auf den aktuellen und eben höchsten Kurs kam es ebenso wenig an wie auf den Tiefstkurs und alle Daten dazwischen.
8. Eine Zahl ist deutlicher als deutlich.
   Die wichtigste Regel zum Schluss: Wenn wir Zahlen haben, verstecken wir sie nicht hinter Mehrdeutigkeiten wie: signifikant, bedeutend, erheblich, deutlich.

Wolf Schneider begann sein Seminar mit diesem Satz: „Sie schreiben für mäßig interessierte Leser über mäßig interessante Themen.“ Auch das übersetzen wir noch: Im Controlling haben wir es schöner.

* Wolf Schneider, Deutsch fürs Leben, 19. Auflage, Rowohlt Verlag,
Reinbek 2010, hier S. 144–147.

Von 1993 bis 1995 war ich wissenschaftlicher Mitarbeiter von Professor Peter Mertens, dem Begründer der Wirtschaftsinformatik. Wie das so üblich ist, hiel­ten wir in dieser Zeit (und auch später) gemeinsam Vorträge. Unser Thema: Wie können Computer Führungskräfte bei ihrer Arbeit unterstützen? Ein Zitat durfte bei keinem Vortrag fehlen. Es stammt vom Nobelpreisträger Herbert A. Simon und bringt die Sache auf den Punkt: „Information ist not scarce. Scarce is Manager’s time to attend to all the information that is available.“

Controlling mit den Ohren: Jede neue Anmeldung für unser Executive-Forum in Berlin drängte sich per Tonsignal in meine Wahrnehmung – wann immer, wo immer.

Die Aufnahmekapazität von Führungskräften ist begrenzt. Simon sagte das schon 1973. Managementinformation bestand damals aus Stapeln von Endlos­papier, grün-weiß gestreift und eng mit Zahlen bedruckt. Dialogsysteme und OLAP-Datenbanken sind großartig, aber sie ändern nichts an der Kapazität der Führungskräfte.

Was wir tun können, ist immer noch dasselbe: Erstens: Der Computer kann dabei helfen, die vorhandenen Informationen zu filtern. Das ist eine gute Idee; manches ist hier erreicht, aber die Sache ist voller Tücken. Die in die­sem Blog regelmäßig kritisierten Tachos, Ampeln, Dashboards sind Ausdruck übertriebener Filterung. Zweitens: Wir verringern die Kapazitätsver­schwendung durch Rätselcharts, Firlefanz und magersüchtig dünnes Repor­ting. Datendichte, integre Darstellungen, helfen dabei – unser Lieblings­thema. Das Potenzial für einen dadurch erhöhten Informationsdurchsatz ist riesig und dem gilt unser Augenmerk. Drittens und besonders faszinierend: Wir erhöhen die Kapazität! Wie das? Dazu ein Beispiel aus dem eigenen Unternehmen.

Projektcontrolling Executive-Forum, Berlin 2011

Alle zwei Jahre veranstalten wir ein sogenanntes Executive-Forum, zu dem wir Führungskräfte einladen, um über die Zukunft des Business Intelligence zu sprechen. Rahmen und Ziel der Veranstaltung sind ambitioniert, die Vorberei­tung ist furchterregend aufwändig. Als Gastgeber wünscht man sich ein volles Haus. Unsere Mitarbeiter geben dafür ordentlich Gas, sollen jedoch keine Kom­promisse hinsichtlich der angepeilten Zielgruppe machen. Das letzte Mal war Extremabenteurer Reinhold Messner unser Hauptredner. Ich wollte zeigen, was wir vom Meister des intuitiven Risikomanagements für das Management lernen können. Das spricht vor allem Vorstände, Aufsichtsräte, Geschäftsfüh­rer und Bereichsleiter an, die sich gedanklich ausreichend weit vom Tagesge­schäft entfernen können, um über Themen mit einem Entwicklungshorizont von mehreren Jahren nachzudenken. Ich konzipiere und moderiere die Veran­staltung und während der langen Wochen vor der Veranstaltung interessiert und motiviert mich naturgemäß der Verlauf der Anmeldungen. Jede einzelne Zusage freut mich.

Notifikation per Klingelton

Wir parametrierten unser unternehmenseigenes Controllingsystem so, dass es regelmäßig den Stand der Anmeldungen prüft und bei einer Änderung eine sogenannte Notifikation an mein Smartphone sendet. Egal, wo ich war, ein spezieller Ton oder mehrere davon informierten mich beinahe in Echtzeit, ob eine oder mehrere Anmeldungen hinzugekommen waren.

Kleine Änderung, große Wirkung: E-Mail-Header mit der Hauptinformation in der Betreffzeile

Erste Erfahrungen aus dem Selbstversuch

Ich war von der Wirkung dieses einfachen Konzepts begeistert. Ich fand: Das Ohr versteht schneller als das Auge. Ich nahm die Information „2 Töne gleich 2 neue Anmeldungen“ in einer Weise wahr, als wäre mein Gehirn direkt damit verdrahtet. Die Information erreichte mich, ohne dass ich dafür Management­kapazität abzweigen musste. Weder musste ich daran denken, einen Bericht abzufragen, noch musste ich die Zeit aufbringen, ihn zu lesen. Die Information war positiv und wichtig für mich, sie konnte ihre motivierende Wirkung so früh wie irgend möglich entfalten. Mein Smartphone habe ich ohnehin dauernd in der Hand; die zusätzliche schriftliche Angabe zum kumulierten Anmeldestand abzulesen, war damit auch mühelos.

Sehen ist verstehen

Derart motiviert, suchte ich nach weiteren Möglichkeiten der Kapazitätserwei­terung. Zu unserem Controllingkonzept gehören Reports, die zu festen Zeiten per E-Mail versandt werden. Zunächst beschrieb die Betreffzeile lediglich, welchen Inhalt ein derartiger Report hat. Um Genaueres zu erfahren, musste ich die E-Mail öffnen. Ein Umweg. Jetzt zeigen alle unsere E-Mail-Reports eine oder mehrere auswählbare Spitzenkennzahlen bereits in der Betreffzeile. Die Wahrnehmung „E-Mail eingegangen“ und zum Beispiel „Auftragseingang heute 347.000“ sind damit eins. Wieder stellt sich das Gefühl einer festen Verdrah­tung von Information und Gehirn, Wahrnehmung und Verständnis ein.

Ich kann Ihnen sagen: Controlling kann eine sehr schöne Sache sein.

Angefangen hat alles mit Gerhard Wöhrl. Er war Gast bei unserem Executive-Forum im November 2007 in Berlin. Rolf Hichert war als Referent dabei und trat für seine Ideen zur Notation im Controlling ein. Einer seiner schönen Sätze dazu: Gleiches soll gleich aussehen, verschiedenes verschie­den. Gerhard Wöhrl beschloss, das müssen auch seine Vorstände und Ge­schäftsleiter erfahren, und hakte nach: Könnten Bissantz und Hichert die Berliner Veranstaltung nicht in einem kompakten Format für sein Haus wiederholen? Mit Rolf Hichert teilen wir viele Überzeugungen, streiten fröhlich nur im Detail und wir predigen auf jeden Fall gegen dieselben Sünden. Also meinten wir beide ja und luden auch andere Unternehmen nach Nürnberg zur Auftaktveranstaltung ein. So kam es zum ersten gemeinsamen Notations­seminar. Es heißt seitdem „Intensivseminar zum Industriereporting“.

Mit Rolf Hichert auf der roten Couch des Carlton in Nürnberg, nach dem 10. Intensivseminar zum Industriereporting am 6. Oktober.

Industriereporting – Unify, Condense, Simplify

Führung und Mitarbeiter mit Informationen zu versorgen und Berichte zu fertigen, ist ein Produktionsprozess. Auch im Reporting geht es um Durchlaufzeit, Qualität, Kapazität und Kosten. Und auch im Reporting profitieren wir von den Segnungen der Automation und Normung. Voraussetzung ist allerdings, dass wir Berichtsformate nutzen, die leicht automatisierbar und frei von Nacharbeit sind. Das leisten Grafische Tabellen.

Ein schönes Beispiel dafür ist der folgende Bericht im Format eines „Small Multiple“. An ihm zeigen sich viele Segnungen von Automation und Notation.

Ein Beispiel aus dem Vertriebscontrolling: Was sind die fünf absatzstärksten Produkte in jedem Vertriebsgebiet? Notation, Skalierung und Layout bestimmt der Rechner automatisch. Quelle: DeltaMaster. Anklicken zum Vergrößern.

Um Format und Layout muss man sich nicht kümmern. Das Format ist standardisiert, das Layout ermittelt der Rechner abhängig vom verfügbaren Platz. Der Inhalt wird datengetrieben produziert. Dazu werden zwei Rangfolgen iterativ ineinander verschachtelt. Das alles ist einiges an Rechenarbeit. Der Anwender merkt davon nichts.

In Hicherts SUCCESS-Konzept gibt es die Punkte „UNIFY“ (Bedeutung vereinheitlichen), „CONDENSE“ (Information verdichten) und „SIMPLIFY“ (Kompliziertheit vermeiden). Im Beispiel spiegeln sie sich unterschiedlich wider. Dicht genug kann es uns bekanntlich nicht sein, weswegen Sparklines zum Standardinventar beinahe all unserer Berichte gehören. Noch länger bewährt hat sich unser Farbstandard, der Werte blau malt, die in einem betriebswirtschaftlichen Schema positiv auf die Spitzenkennzahl wirken. Das weicht vom üblichen Grün ab. Zwar erlauben wir auch Grün als Standard, aber es ist nicht der Default. Für diese Lösung spricht eine zugegebenermaßen dünnhäutige Interpretation der Signalwirkung der Farbe Grün: Ein schwacher positiver Wert ist nicht positiv.

Unser Bauhaus-Stil, der mit jedem Pixel geizt, könnte einfacher nicht sein. Aber dies ist nur ein Aspekt des „SIMPLIFY“. Das Beispiel ist vergleichbar skaliert, gleiche Punktabstände stehen für gleiche relative Wertunterschiede. Die Skalierung wird per Default gefunden, der Anwender wird damit nicht behelligt. Auch das eine Form der Vereinfachung.

Enable

Im SUCCESS-Konzept gibt es den Punkt „Enable“. Gemeint ist: Notation muss in Unternehmen erst durchgesetzt werden. Also gilt es, nicht nur über verbesserte Darstellung von Berichten nachzudenken, sondern auch über ihre organisatorische Verankerung. Wir sehen uns als Softwarehersteller einerseits gefordert, andererseits im Vorteil: Seit einiger Zeit stellen wir Formate bereit, die ohne Eingriff des Anwenders Berichte hoher Güte liefern. Sonderlocken verhindern wir bisher nicht, aber es kostet Mühe, sie zu drehen. Standards können wir durch Codierung oder als Defaultwerte setzen.

Say

Rolf Hichert betont, wie wichtig die Botschaft ist („SAY“), und damit hat er Recht. Ohne Botschaft geht es nicht in Stabsabteilungen, bei Ad-hoc‑ und Sonderanalysen, in Geschäftsberichten, in der Kommunikation mit Aktionären und Analysten, bei strategischen Entscheidungen zu Investition und Desinvestition und Ähnlichem. Ohne Botschaft muss es mitunter gehen bei massenhaft produzierten Standardberichten für hunderte von Empfängern. Zwar kann auch hier der Rechner wenigstens einfache Botschaften selbst erzeugen, aber an das Niveau eines versierten Controllers kommt er nicht heran. Wir tun beides: Software kann die Speicherung und Verteilung der Botschaft unterstützen und angemessen automatische Interpretation erlauben wir dem Rechner ebenfalls.

Check

Rolf Hichert hasst manipulierte Diagramme ebenso wie ich. Beide sammeln wir Beispiele dazu und werden nicht müde, uns darüber zu ärgern. Bellas Blog, der dem Erkennen und Vermeiden von Manipulation gewidmet ist, geht demnächst ins sechste Jahre. 141 Beiträge sind schon erschienen und das Material geht unserem Bürohund nicht aus. Im SUCCESS-Konzept heißt das Thema „CHECK“. Berichte sollen nicht nur wichtig, sondern auch richtig sein. Wir sprechen von Berichtsintegrität. Sie wird durch geeignete Standardformate gesichert, in komplizierteren Fällen sind jedoch Algorithmen notwendig, die datenabhängig die richtige Variante vorschlagen. In Skalierungsfragen haben wir uns jüngst zu einer noch konsequenteren Position durchgerungen und werden einige Defaults dogmatischer vorgeben. Rolf und ich werden darüber noch viel zu streiten haben.

Vorher bringe ich noch eine Flasche Champagner auf den Weg – meinen Wetteinsatz. Rolfs Mantra zehn Seminare lang: Unsere Beamer taugten nichts, deswegen baue er jetzt seinen auf. Ich jedes Mal: Kann nicht sein, teuer, neuestes Modell usw. Dieses Mal behielt er Recht. Die Lampe hätte gewechselt werden müssen. Null zu eins. Im Mai treten wir mit neuer Lampe an.

Letzte Woche diskutierten wir unter Kollegen, wie viel Return on Investment (ROI) man von Business Intelligence (BI) erwarten könne. Wir kamen zu einem Stufenschema. Später las ich im Internet nach, was andere dazu sagen. Ich war erschrocken und hatte einen Knoten im Gehirn. Hier meine bescheidene Gegenmeinung – die rauschende Party ist nebenan.

1. Denken statt Frickeln

   Controller mühen sich oft schrecklich mit ihren Zahlen, bis Berichte daraus werden. Achtzig Prozent der Arbeitszeit gehen dafür drauf, hört man manchmal. Wenn man das mithilfe von Berichts‑ und Analysesoft­ware (vulgo: BI-Suite) umdreht, haben Controller mehr Zeit zum Nach­denken, weil die Berichtserstellung einfacher wird. Selbst wenn sie nur ab und an „Halt!“ rufen können, wenn etwas beschlossen werden soll, das nicht zu den Zahlen passen will: Selbst dann haben wir eine erste Rendite, nämlich mindestens in Höhe der fürs Frickeln gesparten Kosten. Schließlich sind Controller nicht als Grafiker angestellt.

   
   Die Mythenbildung im Business Intelligence schießt derart ins Kraut, dass die Kritiker der Mythen noch mythischere Gegenmythen in die Welt setzen. Diese wirklich beeindruckende interaktive Fotoüberlagerung aus der NYT ist laut Information Week „True BI for the masses“. Einspruch! Das ist unsere Mauer. Vorher. Nachher.
2. Unsicherheit beseitigen

   Unsicherheit lähmt. Beinahe jeder im Unternehmen will wenigstens ungefähr wissen, wie es darum steht. Wer keine Informationen dazu hat, spekuliert eben – in seiner Arbeitszeit. Diese Zeit können wir einsparen, indem wir den Informationsmangel mit einfachen Berichten zum Ist beseitigen. Ich schätze die Zeit fürs unnütze Rätseln großzügig auf etwa 5 bis 10 % der Personalkosten von etwa 80 % der Mitarbeiter. Das wäre der Return auf dieser Stufe. „BI for the masses“ sehe ich darin noch nicht. Ich meine: Ob und wie man seine Mitarbeiter informiert, ist eine organisatorische Frage.

   
   Für die Information Week ist diese NYT-Animation ebenfalls „True BI for the masses“. Etwas mühsames Herumklicken zeigt uns: Einzelwerte unterscheiden sich von Durchschnitten.
3. Wissen, was man nicht tun sollte

   Ja, das ist die Idee: BI soll Grenzen und Möglichkeiten zeigen. Wer sein Ist gut kennt, erkennt auch die Grenzen. Hier kann der Rechner seine ganze Überlegenheit ausspielen, hier können wir über integre Darstel­lungen, konsistente Formate, Berichten nahe am Geschehen („realtime“), mobile Formate, Filteralgorithmen, Automation der Routine, flüssige Planungsprozesse, geschickte Abweichungsauflösung usw. hirnen und handeln, ohne dass uns Arbeit, Fortschritt, Seriosität ausgehen. Einen neuen Namen hätten wir dafür nicht unbedingt gebraucht, „Controlling“, „Betriebliche Datenanalyse“ oder „Berichtswesen“ hätten es getan und tun es immer noch. Ach ja, die Rendite dafür? Schwer zu beziffern, aber so irrelevant wie Geld für Windschutzscheibe und Rückspiegel.

4. Wissen, was man tun sollte

   Das ist die Kür des BI und das Heilsversprechen: Die Daten hat man schon. Man muss sie nur auf Hinweise nach den erfolgversprechendsten Kundensegmenten untersuchen, nach Cross-Selling-Potenzialen, verbor­genen Zusammenhängen zwischen Wetter, bevorzugtem Krawatten­muster, Altersgruppe und Kaufentscheidung, dann bügelt man die Konkurrenz in Grund und Boden. Falsch. Die Welt ist uns nicht untertan. Menschen und Unternehmen sind keine deterministischen Kaufroboter. Unternehmerischer Erfolg ist menschlicher Erfolg, nicht maschineller. Zuerst wird entschieden, dann gehandelt, dann entstehen Daten, dann wird analysiert, erkannt, bewertet, neu entschieden. Daten geben Hinweise, Fingerzeige, Indizien, Verdachtsmomente. Aber sie fangen nicht die ganze Wirklichkeit ein. Wir aber haben es mit der ganzen Wirklichkeit zu tun. Ein BI-System ist also ein Werkzeug, das gut in der Hand liegen sollte. Man wird damit Fragen behandeln, deren Größenord­nung nichts mit der Investitionssumme für BI zu tun hatte. Wir könnten ebenso gut fragen, welchen ROI hat ein Hammer beim Hausbau.

5. Die Nadel im Heuhaufen

   Ausgeschlossen ist es nicht, aber selten: dass man mit der Analyse von Daten diese eine, großartige Idee findet, die so offensichtlich ist, dass es Daten dazu gibt – aber wir die ersten sind, die das sehen. Schon häufi­ger sind Auffälligkeiten mittlerer Ordnung: eine Kostenstelle, die aus dem Ruder gelaufen ist; Fehlbuchungen; strukturelle, aber nicht notwen­dige Kostenunterschiede zwischen Betriebsteilen und Ähnliches. Der ROI daraus ist nicht systematisch und deswegen auch nicht planbar – aber mitunter erheblich.

Das jedenfalls waren die groben Gedanken in unserer Runde. Wir sehen, es geht auch ohne Mythen. Kein Wunder, denn Lady BI heißt bürgerlich: Controlling, Berichtswesen, Datenanalyse.

Die Verschuldung der USA bzw. die Diagramme dazu beschäftigen uns immer noch. Beim letzten Mal hatten wir argumentiert, die Entwicklung absoluter Werte dürfe man nicht auf einer linearen Skala abbilden. Zumindest dann nicht, wenn die Wertunterschiede groß sind. Dann nämlich kommt es zu Verzerrungen, Übertreibungen und Fehlinterpretationen.

Schuldenmacher oder Wachstumshelfer? George Bush sen., Barack Obama, George W. Bush, Bill Clinton und Jimmy Carter im Oval Office.

Die Problematik der Verschuldung der USA in Höhe von etwa der Summe des Bruttoinlandsprodukts eines Jahres ist ein kompliziertes Problem, zu dem auch Ökonomen keine einhellige Meinung haben. Die Boulevardisierung mit Panik­charts führt unserer Ansicht nach aber eher dazu, dass die Befürchtungen, vor denen damit vermeintlich gewarnt wird, erst recht eintreten.

Zurück zur Visualisierung. Das letzte Mal hatten wir festgestellt: Mit logarith­mischen Skalen macht man nie etwas falsch, mit linearen selten etwas richtig. Das hatten wir anhand der Entwicklung der absoluten Schuldenhöhe der USA gezeigt. Offen geblieben war die Frage, ob unser Ergebnis auch für prozentu­ale Werte gilt. Das können wir daran untersuchen, wie sich die amerikani­schen Schulden im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt entwickelt haben. Wir tragen die Verschuldung also zunächst in Prozent zum BIP ab.

Die Schulden der USA in Prozent vom Bruttoinlandsprodukt von 1940 bis 2016 (2011 bis 2016 geschätzt) – links linear, rechts logarithmisch skaliert.

Wie wir sehen, kommt es auch bei Prozentwerten zu Verzerrungen. Wie stark die Verzerrungen sind, hängt nicht davon ab, ob wir absolute oder prozentuale Werte abtragen, sondern von der Spannweite der Werte. Und die kann auch bei prozentualen Werten ausreichend groß für Verzerrungen sein. Im vorliegenden Fall halte ich sie für erträglich, da sie die grundsätzliche Interpretation des Verlaufs wenig verändern.

Aus inhaltlicher Sicht fehlt uns jetzt aber der Vergleich zur Entwicklung des BIP. Befürworter des Schuldenmachens argumentieren, dass schuldenfinan­zierte Investitionen des Staates dem BIP zugutekommen und es weniger auf die Höhe der Schulden ankomme, sondern darauf, wie klug der Staat inves­tiert. Solange das Wachstum des BIP das Wachstum der Schulden übersteige, lohne sich das Schuldenmachen für die Volkswirtschaft. Also zeigen wir Schul­den und BIP gemeinsam.

Die Schulden der USA (rot) im Vergleich zu ihrem Bruttoinlandsprodukt (blau) von 1940 bis 2016 (2011 bis 2016 geschätzt) – oben linear, unten logarithmisch skaliert. Anklicken zum Vergrößern.

Der gewählte Zeitraum ist mit 75 Jahren beeindruckend lang, also dürfen wir uns einige Zeit nehmen, diesen Datenschatz zu studieren. Es lohnt sich, das einmal linear, einmal logarithmisch zu tun. Sehen Sie selbst.

1. Die ersten 25 Jahre der Entwicklung bleiben bei linearer Skalierung im Dunkeln. Die großen Werte am Ende der Zeitreihe drücken die kleinen Werte am Anfang „platt“. Man meint die Entwicklung der Daten zu sehen und sieht sie eben doch nicht. Der Blick in die Historie misslingt, die Mühe für die Beschaffung der Daten war umsonst. Und am schlimmsten: Man täuscht sich gründlich.
2. Bei logarithmischer Skalierung sehen wir: Der bisher rasanteste Schuldenanstieg fällt in die 1940er Jahre. Von 1944 bis 1948 überstiegen die Schulden das BIP. Ab 1948 wuchs das BIP immer deutlich stärker als die Schulden.
3. Zwischen 1965 und 1983 glaubt man bei linearer Skalierung die guten alten Zeiten zu sehen. Das BIP wächst vermeintlich viel stärker als die Schulden. Die logarithmische Skala rückt das gerade. Man sieht eine fast parallele Entwicklung und so ist es auch: BIP und Schulden wuchsen in dieser Zeit um 400 bzw. 326 Prozent.
4. Von 1983 bis 1993 ist der Täuschungseffekt umgekehrt: Wo die Schere in den Daten zu geht, sieht man linear skaliert eine scheinbar parallele Entwicklung. Das BIP hat in dieser Zeit um 90 % zugelegt, die Schulden hingegen haben sich verdreifacht. So ist es und bei logarithmischer Skalierung sieht es auch so aus.

Was zu beweisen war: Man muss den Logarithmus nicht kennen, um seine Daten zu verstehen. Man muss aber die Tücken der linearen Skalierung kennen, um seine Daten nicht falsch zu verstehen. In unserem Beispiel müsste man in der linearen Grafik das Muster der logarithmischen sehen, um Feind des Logarithmus bleiben zu können. Mit bloßem Auge müsste man alle Verzerrungen der linearen Grafik erkennen und umdeuten. Meine Augen könnten das nicht. Ihre?

Die Höhe der Verschuldung der USA beschäftigt auch uns. Oder vielmehr die Diagramme, die dazu kursieren. Wir meinen: Sie sind falsch und zwar auf sehr grundsätzliche Weise. Weil sie nicht inflationsbereinigt sind, weil das Wirtschaftswachstum nicht gegenübergestellt wird, weil Präsidenten als erklärende Variable vereinfacht und verzerrt hineingeheimst werden – und weil sie linear skaliert sind. All das macht sie zu Panikcharts, die Öl ins Feuer gießen und Schaden anrichten, wo eine nüchterne Auseinandersetzung nottäte. Doch gemach.

Übrigens: Die Spiegel-Grafik ähnelt der allerersten Grafik zur Staatsver­schuldung überhaupt aufs Haar. Sie ist über 200 Jahre alt und stammt von William Playfair (1759–1823).

Linear skaliert: Entwicklung der Kreditaufnahme der USA von 1940 bis 2016 (2011 bis 2016 geschätzt) und Regierungszeiten der US-Präsidenten seit Ronald Reagan. Quelle: Spiegel online, 08.08.2011. Anklicken zum Vergrößern.

Gleich schnell, gleich steil
Zunächst: Wenn wir Entwicklungen betrachten, was wollen wir dann wissen? Eine Entwicklung kann stagnieren. Es kann nach oben und nach unten gehen. Das wiederum kann schneller oder langsamer passieren, kürzer oder länger dauern. Das Faszinierende an einem Liniendiagramm ist, dass die gesamte Abfolge des Rauf und Runter zu sehen ist, ebenso wie die Geschwindigkeit der Bewegungen. Liniendiagramme sind Beschleunigungsbilder, Speedcharts. Allerdings nicht, wenn die Y-Achse linear skaliert ist. Dann hängt es nämlich von der absoluten Höhe der Werte ab, ob gleiche Geschwindigkeit auch gleich dargestellt wird.

Logarithmisch skaliert: die Daten aus der Grafik von oben. Quelle: Bissantz & Company GmbH, Daten: White House/Office of Management and Budget, Table 7.1: Federal Debt at the End of Year 1940–2016.

Das hatten wir schon mehrfach und es kann nicht oft genug gesagt werden: Um Geschwindigkeitsunterschiede zu sehen, muss die Y-Achse logarithmisch skaliert sein. Gleiche Neigung der Linie repräsentiert dann gleiche relative Veränderung und gleiche Geschwindigkeit. Der Vergleich der beiden Grafiken offenbart diese Unterschiede auf verblüffende Weise. Die Welt können wir damit auch nicht retten. Aber dass deutsche Unternehmen rekordverdächtige Halbjahresbilanzen präsentieren und dann der DAX einbricht, hat auch damit zu tun, wie wir die Zukunft sehen und damit wie sie uns gezeigt wird.

Es kommt darauf an. Wirklich?
Gegen logarithmische Skalen wird mitunter eingewandt, dass es darauf ankomme, was man zeigen will. Schließlich könne man bei einer logarithmischen Y-Achse nicht ohne Weiteres erkennen, ob die absolute Veränderung zu verschiedenen Zeitpunkten gleich war. Stimmt. Aber wann wollen wir das überhaupt? Wann wollen wir die Geschwindigkeit der absoluten Veränderung sehen?

Die Entwicklung der absoluten Höhe der Schulden der USA jedenfalls ist zwar ein schwindelerregender Hingucker, ohne Relation zum Bruttosozialprodukt ist sie aber nichtssagend. Die Garnitur mit den Präsidenten suggeriert, das Schuldenproblem wäre vor allem eine Frage der Amtsführung und hätte erst in jüngerer Vergangenheit an Dynamik gewonnen. Unser zweites Redesign zeigt, wie irreführend die präsidiale Überlagerung ist.

Normiert: Veränderung des Schuldenstands während der Regierungszeiten, jeweils: erstes Jahr der Legislaturperiode = 100.

Wie wird richtig skaliert?
Generell wird es bei Werten mit großer Bandbreite schnell problematisch, die Entwicklung absoluter Größen mit linearen Skalen zu zeigen. Selbst dann, wenn die wichtigste Vergleichsgröße allen Lesern bekannt ist und über den Beobachtungszeitraum konstant bleibt. Nehmen wir vereinfachend an, die Ressourcen der Erde seien endlich und uns fällt nicht mehr viel für die Zukunft ein, dann trifft das Bevölkerungswachstum auf einen konstanten Nenner. Da wir aber nur mutmaßen können, welche absolute Obergrenze Menschen der Planet aushält, ist der Nenner also doch nicht so konstant, wie es zunächst den Anschein hatte. Daher interessiert uns auch hier wieder die Geschwindigkeit des Wachstums unabhängig vom absoluten Niveau.

Lang, linear und konstant: Panikchart garantiert
Wem doch eine Größe einfällt, deren absolute Entwicklung ohne Vergleich mit einer anderen gezeigt werden soll, sei noch gesagt: Bei langen Zeiträumen, niedrigen Anfangswerten und gleichem Wachstum gelingt immer ein Panikchart, das anfangs lange flach verläuft und sich dann immer mehr aufsteilt, bis es nahezu senkrecht nach oben und durch die Decke geht. Unser Auge wird dieses Aufsteilen schwerlich als etwas anderes sehen wollen als das Erreichen einer kritischen Grenze.

Dann eben zwei absolute Größen nebeneinander
Na gut, mag der Verfechter der linearen Skalierung einwenden, dann zeigen wir aber die Schulden der USA und das Bruttosozialprodukt in der gleichen Grafik, dann haben wir doch unseren Vergleich. Auch das taugt wenig, wie wir schon einmal an US-Zahlen gesehen haben. Da beide Werte von unterschiedlichem Niveau starten, wäre eine scheinbar parallele Entwicklung ebenfalls irreführend.

Da mir für betriebswirtschaftliche Zwecke partout keine absolute Größe einfallen will, bei der die Entwicklung der absoluten Zuwächse aufschlussreich wäre, gehe ich wie folgt vor:

1. Habe ich zwei oder mehr Vergleichsgrößen, prüfe ich mit unserem kleinen Lügendiagrammdetektor, ob es bei einer linearen Skala zu Verzerrungen käme und ich daher logarithmisch skalieren muss.
2. Habe ich nur eine Größe, nehme ich zwei gegensätzliche Segmente aus der Entwicklung heraus und kann so ebenfalls den Lügendiagrammdetektor benutzen.

Ganz schön vertrackt. Drum: Mit logarithmisch macht man nie was falsch, mit linear selten was richtig. Ob das auch für prozentuale Werte gilt, schauen wir uns demnächst an.

Fortsetzung: Einfach falsch ist richtig schwierig

Raumfähren vom Typ Space Shuttle schickten die Amerikaner seit 1981 regelmäßig ins All. Bis zum letzten Start insgesamt 135 Mal. Zwei Missionen missglückten: Am 28. Januar 1986 brach die Challenger auseinander, wenige Sekunden nach dem Start. Siebzehn Jahre später, am 1. März 2003 explodierte die Columbia beim Wiedereintritt in die Erdatmosphäre.

Für die Projektion von Fotos, Zitaten und Werbung reichen Beamer und PowerPoint meist aus. Für Kontext, Zusammenhang und Kausalität nur selten.

Die Challenger-Katastrophe hatte nur vordergründig eine technische Ursache: Kalte Temperaturen in der Nacht und am Morgen vor dem Start hatten die Elastizität eines Dichtungsrings vermindert. Heiße Abgase mit mehr als Tausend Grad Celsius traten aus und beschädigten eine Verbindung zu den Außentanks. Die Tanks schlugen gegen die Feststoffraketen, rissen auf und explodierten. Die Regierungskommission, die den Absturz untersuchte, kam zu dem Schluss, dass der Entscheidungsprozess, der zum Start der Challenger führte, ernsthafte Fehler aufwies. Hätte man die bekannten Tatsachen klar ausgedrückt und mit Nachdruck kommuniziert, wäre es wahrscheinlich nicht zu einem Start an diesem kalten Morgen gekommen.

„The Commission concluded that there was a serious flaw in the decision making process […] Had these matters been clearly stated […] it seems likely that the launch of 51-L might not have occurred when it did.“ (1)

Am Abend vor dem Start hatten die Ingenieure des Raketenherstellers Morton Thiokol noch vor möglichen Dichtungsproblemen gewarnt. In der Vergangenheit hatte es mehrfach Dichtungsschäden bei Außentemperaturen unter 19 Grad Celsius gegeben. Für den geplanten Start war Frost angekündigt. Die Argumente der Ingenieure waren in 13 Folien zusammengefasst. Bis Mitternacht wurden sie von der NASA und dem Thiokol-Management diskutiert. Wie sich später erwies, hatten die Ingenieure die richtigen Schlüsse gezogen. Ihre Darstellung aber konnte die NASA nicht überzeugen. Auch das Thiokol-Management gab schließlich den ursprünglichen Widerstand auf. Der Start wurde freigegeben. Die Challenger explodierte.

Edward Tufte hat diese Folien in seinem Werk „Visual Explanations“ untersucht. Sie waren allesamt verwirrend und voller Einladungen, die Argumente in Zweifel zu ziehen. Und das, obwohl ebenjene Information, die den Start verhindert hätte, darin enthalten war.

Siebzehn Jahre später, am 1. Februar 2003, stürzte die Raumfähre Columbia beim Wiedereintritt in die Erdatmosphäre ab. Beim Start hatte sich ein Teil der Isolierung des Außentanks gelöst. Es war auf eine Tragfläche geprallt. Der Hitzeschild der Columbia wurde beschädigt. Das Kontrollzentrum der NASA registrierte den Vorfall. Während die Columbia ihre Mission im All erfüllte, wurden die möglichen Auswirkungen diskutiert. Die NASA stufte den Vorfall als unkritisch ein und gab grünes Licht für die Rückkehr der Raumfähre. Die Columbia verglühte.

Wie schon im Fall der Challenger wurden die Entscheidungsvorlagen für das Management unter die Lupe genommen. Wieder stellte die offizielle Untersuchungskommission einen Zusammenhang her zwischen Darstellung und Fehlentscheidung. Mitverantwortlich gemacht wurde diesmal ein Computerprogramm zur Projektion von Vortragsfolien: PowerPoint. Oder vielmehr die Informationskultur des Folienstapels. Bei der NASA fanden Risikoevaluationen nicht mehr mittels ausformulierter technischer Berichte statt, die auch ohne begleitenden Vortrag verständlich sind, sondern in PowerPoint-Präsentationen. Projektionsbedingungen diktierten Vereinfachung und Verdichtung. Stummelsätze in 18-Punkt-Schrift hatten auf dem Weg durch die Organisationshierarchie auch noch den letzten Rest an Bedeutung verloren. Erneut war das Management der NASA aufgrund ungeeigneter Darstellungen nicht in der Lage, das bestehende Risiko richtig einzuschätzen.

PowerPoint wird inzwischen auch andernorts zunehmend hinterfragt. James N. Mattis, General bei den Marines, fasst es militärisch knapp: „PowerPoint makes us stupid.“ Der Brigadegeneral H. R. McMaster verbot PowerPoint bei seinen Einsätzen im Irak generell: „It’s dangerous because it can create the illusion of understanding and the illusion of control. Some problems in the world are not bullet-izable.“ (2)

Berühmt ist auch die Anekdote von Lou Gerstner, dem langjährigen IBM-Chef, der einem Vortragenden den Projektor ausschaltete und ihn aufforderte: „Let’s just talk about your business!“

Dennoch hält sich PowerPoint als Ausgabemedium im Berichtswesen der Unternehmen hartnäckig. Das hat Folgen: Ein Bericht, der für PowerPoint entwickelt ist, nutzt die kleinste der in Unternehmen üblicherweise verfügbaren Auflösungen von 1024 x 768 Pixeln. Da PowerPoint im Präsentationsmodus nicht scrollen kann, Bildschirme und Projektionen breiter als hoch sind und die meisten Berichtssysteme keine mehrspaltigen Listen beherrschen, sind die Grenzen des Berichtbaren eng gesteckt. Auf Papier bringen wir den Gegenwert von 1024 x 768 Pixel meist kommod auf einer Viertel Seite DIN A4 unter. Eine PowerPoint-Präsentation ist die Abfolge von Blicken durchs Schlüsselloch.

Wir erinnern uns: Die Challenger stürzte ab wegen schlechter Folien, die mittels eines Overhead-Projektors an die Wand geworfen wurden. Die Folien waren statisch, weil aus Polyester. PowerPoint-Folien sind aus Pixeln, aber immer noch statisch, trotz Computer. Und ihre Auflösung ist sogar deutlich gesunken. Für Fotos, einfache schematische Zeichnungen, überschaubare Organigramme und knackige Zitate ist das kein Problem. Für die komplexe Wirklichkeit von Entscheidungen ist das ein Problem.

Welche Alternativen gibt es? Zum Beispiel diese:

• Position beziehen ohne Folien – das schaffte schon Cato sehr überzeugend und am Ende wurde Kathargo geschleift.
• Berichte auf Papier verteilen – früher üblich, nicht interaktiv, oft dennoch ausreichend, weil viel drauf passt.
• Großbildschirme im Konferenzraum – noch teuer, aber hochauflösend und interaktiv und deshalb ihr Geld wert.
• Programme verwenden, die scrollen und zoomen können.

Ostern. In Deutschland schien die Sonne, in Südfrankreich regnete es. Ein Tag fürs Museum. Schon länger auf meiner Liste: das Musée National Fernand Léger in Biot. Der etwas düstere Kubismus Légers bzw. was man davon von außen sah, hatten mich bisher abgehalten. Jetzt war es so weit.

Fernand Léger, Les disques dans la ville (1920): Das internationale Esperanto der Verkehrszeichen und Ampeln ist eine junge Erfindung. Eisenbahn und Auto haben sie uns beschert – und nur im Verkehr funktionieren sie mit der Sicherheit, die ihre Reduktion rechtfertigt.

Drinnen staunte ich nicht schlecht. Léger und viele seiner Zeitgenossen waren inspiriert von Ampeln und Verkehrszeichen. In ihren Werken spiegeln sich Fortschrittsglaube und Signalästhetik. Industrialisierung und Motorisierung sind Aufbruch. Wundervoll. Im Museum.

Kaum zu Hause gab mir jemand den Hinweis auf den Stand im Fall der BayernLB. Da geht es immer noch darum, wer für die desaströsen Geschäfte zur Verantwortung gezogen werden kann oder soll. Schon im Januar äußerte sich Günther Beckstein dazu. Beckstein ist Nürnberger, schon deswegen ziehen wir ihn hier nicht durch den Kakao. Aber seine Bemerkungen im Spiegel-Interview sind zu schön, weil vermutlich symptomatisch, als dass wir sie nicht für unsere Zwecke gebrauchen wollen. Denn laut Spiegel hatte Beckstein ein „Risk-Office“, das ihm die Entscheidungen vorbereitete:

„Ein Ampelsystem hatte der Innenminister seinen Leuten verordnet, Vorlagen zu kennzeichnen: Grün, geht in Ordnung, Gelb Obacht, Rot problematisch. ‚Besser’, grollt Beckstein, ‚hätte man das nicht organisieren können.’“
Quelle: Der Spiegel, 03.01.2011, S. 28, bzw. bei Spiegel Online.

Und weiter:

„730 Mann Risk-Office bei der Bank haben gesagt: ohne erkennbares Risiko. Bankenaufsicht BaFin, Bundesbank, niemand hatte Bedenken. Aber ein paar Politiker sollen seherische Fähigkeiten haben.“

Der Spiegel fragt daraufhin:

„Aber ist es in Ordnung, wenn Bankenaufseher ihre gesetzlich vorgesehene persönliche Verantwortung an den Beamtenapparat ihres Ministeriums delegieren? Wirtschaftsrechtler weisen darauf hin, dass bei privatrechtlich organisierten Banken schon das Nichterscheinen eines Aufsichtsratsmitglieds in der Sitzung als fahrlässig gilt.“

Vor einigen Tagen hat die Bank ihre ehemalige Geschäftsführung auf Schadenersatz verklagt, zudem ermittelt die Staatsanwaltschaft wegen Untreue.

Derweil streitet man in Deutschland, ob Lebensmittel und Anlageprodukte mit Ampeln ausgezeichnet werden sollen. Berlin verhinderte das für Lebensmittel. Bei Finanzprodukten setzt sich die Ansicht durch, dass als erstes der Staat die Finger vom Rating lassen sollte. Die Targobank ficht das nicht an:

„Mit den Farben grün bis rot signalisieren unsere Finanz-Ampeln, wie Laufzeit, Risiko und Rendite zusammenhängen“, sagt Franz Josef Nick, Vorstandsvorsitzender der TARGOBANK. „In Zukunft können unsere Kundinnen und Kunden noch besser erkennen, welches Finanzprodukt für welches Anlageziel am besten geeignet ist.“
Quelle: Pressemitteilung der Targobank vom 13.04.2010.

Produktinformation der Targobank, Stand: 31. März 2011.
Quelle: targobank.de.

Seit dem ersten Juli sind Vorschriften in Kraft, wonach „Verbraucher bei einer Wertpapierberatung ein kurzes, leicht verständliches und werbefreies Produktinformationsblatt erhalten“ müssen. Darin steht u. a., dass der Anleger ein unternehmerisches Risiko bis hin zum Totalverlust eingeht. Und darin steht dann z. B. sehr deutlich:

„Es besteht die Möglichkeit geringer und größerer Kursverluste durch schlechte Managementleistungen, die negative Entwicklung einzelner Aktien oder der Aktienmärkte insgesamt. Über den Erwerb der indirekt durch die Fondsanteile verbrieften Aktienanteile geht der Anleger bezogen auf die einzelnen Aktiengesellschaften ein unternehmerisches Risiko bis hin zum Totalverlust ein. Dies kann durch die Steuerung auf viele Aktienwerte abgemildert werden.“
Quelle: Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz, Beispiel für ein Produktinformationsblatt (Aktienfonds).

Wie nun hängt all das zusammen? Signale faszinieren nicht nur Künstler. Die möglichst knappe Wiedergabe eines Sachverhaltes ist ein Wert an sich, der hier sehr geschätzt wird. Unser Werben für maximale Datendichte legt davon immer wieder Zeugnis ab. Oft wiederholt haben wir auch unsere Sorge, dass Verantwortung da bleiben muss, wo sie hingehört: auf der Ebene der Entscheider, anderenfalls machen wir sie zu Frühstücksdirektoren. Eben da scheint das Missverständnis zu liegen. Verantwortung kann nicht delegiert werden. Ein Manager darf nicht fragen: „Wie riskant ist das?“, sondern muss fragen: „Welche Risiken gehen wir ein?“. Becksteins „Risk Office“ musste beschreiben, das Management bewerten.

Auf dem Weg nach Hause stehe ich kurz vor der Garageneinfahrt regelmäßig an einer meist roten Ampel. Auch spät in der Nacht, wenn dort nur alle paar Minuten Gegenverkehr ist. Man meint, die Straße dort komplett einsehen zu können. Bei Licht betrachtet verdeckt der Pfeiler einer Unterführung aber die entscheidenden Meter. Wie gut, dass ich darüber nicht nachdenken muss.