Die Geschichte fing so an: Jemand sagte, manche Kennzahlen sind weder gut noch schlecht – erst wenn man einen Bewertungsmaßstab hinzufügt, werden sie es. Den hat man nicht immer in petto. Also warum bis dahin die Kennzahl bzw. die grafischen Elemente dafür nicht grau malen? Bis dato hatten wir alles entweder blau oder rot gemalt. (Oder grün statt blau – gewohnter, aber schlechter zu lesen.) Wir grübelten eine Weile.

Auf einen Stichtag normierte Aktienkurse (ausnahmsweise ohne Werte): Wie schön, wenn das Auge so klare, einfache Signale bekommt. Je mehr Blau und oben, desto mehr wurde aus der Investition, je mehr Rot und unten, desto weniger. Quelle: DeltaMaster.

Der Idee, dass Grau für neutral stehen könnte, konnten wir etwas abgewinnen. Durchlaufzeiten in der Produktion können nicht beliebig kurz sein. Gebäude sind selten bis zum letzten Quadratmeter vermietet. Der beste Datenbank-Server ist nicht immer verfügbar. Irgendein Wert größer 0 oder kleiner 100 Prozent ist also normal. Man müsste einen Sollwert haben und erst die Abweichungen davon wären dann definiert: Mehr Vermietung ist gut und blau, weniger Vermietung rot und schlecht.

Ab welchem Wert ist ein Vermietungsstand „gut“ oder „schlecht“? Malen wir ihn nicht besser grau an, solange wir das nicht wissen? Quelle: DeltaMaster.

Auch Bella hatte schon einmal darauf hingewiesen, dass Rohstoffpreise nicht ohne weiteres eine Richtung haben. „Des einen Grün ist des anderen Rot“, merkte sie dazu an und meinte mit den einen die Produzenten, mit den anderen die Konsumenten. Vermisst hatte sie mehr Grau im Wall Street Journal, das steigende Rohstoffpreise grün malt.

Je länger wir darüber nachdachten, desto mehr Konstellationen fielen uns ein, die nach differenzierter Färbung verlangen. Was zum Beispiel machen wir mit Sollwerten, von denen Abweichungen in beiden Richtungen unerwünscht sind? Am besten Rot in jede Richtung malen!

Wenn das nicht grauenhaft, pardon, ein Fall für Grau ist: Wofür sich Junge und Alte verschuldet haben. Quelle: Die Zeit, 08.04.2011, S. 17.

Derart motiviert dachten wir über Standards für Kennzahltypen, Datenkonstellationen und Einfärbungen nach. Einige neue Varianten für grafische Elemente entstanden auch dabei. Zum Beispiel könnte man Balken zweifarbig malen: Alles bis zum Durchschnitt oder Sollwert malen wir gut, alles darüber schlecht.

Wenn Werte erst ab einer Schwelle schlecht sind: Balken in zwei Farben malen? Quelle: DeltaMaster.

Im Detail zeigten sich erwartungsgemäß einige Tücken. So fanden wir, dass unsere zweifarbigen Balken einen Separator brauchen. Der wiederum wirft Fragen der Differenzierung auf, denn der Separator verlängert die Balken von Werten, die oberhalb des Durchschnitts liegen. Hinzufügen verändert.

Wenn Farben aufeinandertreffen, muss man für Separierung sorgen. Hier geht sie auf Kosten der wertmäßigen Differenzierung. Quelle: DeltaMaster.

Wir blätterten durch unseren Fundus an Beispielen von Informationsgrafikern. Der Fundus erwies sich einmal mehr als Schreckenskeller: Grafikprogramme arbeiten mit standardisierten Farbpaletten. Unkorrigiert entstehen daraus kuriose Signale. Die FAZ malt regelmäßig den ersten von zwei Werten blau, den zweiten rot. Die WELT malt Aktienkurse rot – ob sie steigen oder fallen. Über unser Blau statt Grün kann man streiten, aber die Signalwirkung von Rot bei Wirtschaftszahlen halten wir für eine bewährte Konvention. Wir sehen nicht ein, warum man sie ausgerechnet im Wirtschaftsteil einer Zeitung ignoriert.

Die FAZ malt den ersten von zwei Werten blau, den zweiten rot. Hier heißt das: Prognostizierte Schulden schlimmer als echte. Kurios. Quelle: FAZ, 11.12.2009, S. 21.

Die Financial Times druckt schwarz-weiß. Den meisten Grafiken darin schadet das nicht. Wenn man aber drei Zustände zeichnen möchte (gut, schlecht, neutral), entsteht das Problem, drei Grautöne zuordnen zu müssen. Zwei Grautöne hingegen sind schnell als Ersatz für Blau und Rot gelernt.

Zwei Zustände in Grau versteht man gut, drei nicht mehr. Quelle: Financial Times, 23.08.2010, S. 7.

Wir schoben diese Sorge zunächst beiseite und überlegten weiter. Wie gehen wir mit den Abweichungen von Werten um, die wir als neutral definiert hatten? Mehr Vermietung als geplant ist gut, weniger Vermietung als geplant ist schlecht. Das könnte man ja wieder blau und rot malen. Dann stünden graue, blaue und rote Werte nebeneinander.

Irgendwie seltsam, oder? Erst ist etwas neutral und dann doch wieder nicht. Und das macht man an einem Soll-Wert fest, der dann doch über‑ und unterschritten werden kann? Und wir können vorher schon sagen, ob uns die Über‑ oder Unterschreitung lieber ist? Nein. Vermietungsstand ist nicht neutral. Den können wir gleich blau malen. Und Verfügbarkeit auch. Und Durchlaufzeit rot. Und Schuldner auch rot.

Was ist mit Bevölkerungszahlen von Städten, in denen ich Filialen habe? Antwort: Wenn man darüber berichtet und die Unterschiede mit Balken grafisch herausarbeitet, dann mit Grund. Bella würde sagen: „Mal nicht egal.“ Vielleicht vermuten wir mehr Kaufkraft, je größer die Stadt? Gut für unsere Filialen.

Je mehr Beispiele wir uns vornahmen, desto entschiedener wurden wir. Sobald wir berichten, wird Grau selten wie alle Theorie. Warum sollen wir etwas zählen, berichten, visualisieren, wenn uns alle Wertunterschiede kalt lassen sollen? Daher: Rot oder Blau. Alles andere ist flau.

Zum Geburtstag bekam ich ein Buch über den Fotografen Andreas Gursky: „Die Konstitution der Dinge“ von Eva Witzel. Ich blätterte es durch. Kein einziges Bild! Etwas verhalten fing ich zu lesen an. Von Gurskys erhöhtem Betrachterstandpunkt war in klugen Sätzen die Rede, von horizontaler Ordnung und vertikalen Akzenten. Das klang dissertationsreif. Ergebnis jahrelanger Arbeit am eingegrenzten Gegenstand. In der Tat, Witzels Buch ist ihre Dissertationsschrift.

In diesem Bericht ist das Punctum glasklar: € 4,80 s’il vous plaît, Monsieur.

Ich blätterte weiter. An anderer Stelle ein Zitat von Bertolt Brecht von 1931: „Die Lage wird dadurch so kompliziert, dass weniger denn je eine einfache ‚Wiedergabe der Realität’ etwas über die Realität aussagt.“ (Seite 166). Wieder an anderer Stelle ging es um das punctum. Bilder, deren Elemente allesamt gleichwertig sind, lassen nicht mehr erkennen, warum die gezeigte Situation abbildungswert ist. Das Bild wirkt leer. Es schickt den Betrachter auf die Suche. Mit etwas Glück taucht dann im neutralen studium das punctum unerwartet auf. Emotional, irritierend, animierend – zur Analyse über das Gesehene hinaus.

Wenn das keine Controllingthemen waren! Den geeigneten Betrachterstand­punkt haben wir schon als eine wesentliche Frage des Berichtens und Steu­erns vereinnahmt. Die Wiedergabe der Realität so, dass sie etwas aussagt, ist eine Kurzbeschreibung für die bisweilen undankbare Aufgabe des Controllings insgesamt. Und das Punctum suchen wir in der Analyse und zeigen es im Bericht. Bechtle-Aufsichtsrat Uli Drautz beschrieb das Punctum auf unserem Executive-Forum in Berlin so: „Aha. Punkt. Habe verstanden. Handle!“ Sein Satz selbst das Punctum seines Vortrags.

Kürzer bringt man das Punctum nicht auf den Punkt: Aufsichtsrat Uli Drautz über handlungsorientiertes Berichten.

Action Title
Strategieberatungen warten nicht auf das Punctum. Sie stellen es ihren Berichten voran. Ein „Action Title“ betitelt, wie die Daten zu interpretieren sind, und nach Möglichkeit, was zu tun ist. Ein Controlling so selbstbewusst wie die Charts von McKinsey und Roland Berger, das wär doch was. Wer es kann, der macht es so.

Die Abweichler der amerikanischen Untersuchungskommission zur Finanzkrise – die Herren Thomas, Hennessey und Holtz-Eakin – machten es. Ihre Grafik haben wir schon einmal zitiert. Sie illustrierte diese Feststellung:

The existence of housing bubbles in a number of large countries, each with vastly different systems of housing finance, severely undercuts the thesis that the housing bubble was a phenomenon driven solely by the U.S. government.

Wer es sich zutraut, tut es: (unter)titeln, wie etwas zu verstehen ist.

Grafische Normierung
Noch eindrücklicher ist es, wenn Grafik ohne Text zum Punctum wird. Das gelingt mit grafischer Normierung. Wenn sie Ist‑ und Normwert gleichzeitig abbildet, erklärt sich eine Grafik selbst. Um Vergleichs‑ und Normwerte muss man nicht verlegen sein. Als Norm können Durchschnitt, Vergangenheit, Plan, Soll, statistische Erwartung, vergleichbare Organisationseinheiten, Produkte, Wettbewerber dienen. Die Grafik der Abweichler haben wir mit dem Durchschnitt normiert. Wir finden, sie wird damit noch besser.

Grafische Normierung für analytisches Punctum: je näher, desto gleich!

In der täglichen Controllerarbeit ist das Abweichungsdiagramm das gängige Punctum. Die vertikale Linie symbolisiert die gewählte Norm von Plan‑ oder Vorjahreswert. Ist der Plan die Norm, dann wünschen wir uns wenig horizontale Unordnung und vor allem vertikale Akzente – um es mit Witzel zu sagen.

Grafische Normierung für agitierendes Punctum: je roter, desto handle!

Für mein Geburtstagsgeschenk habe ich mich artig bedankt und es seitdem öfter in die Hand genommen. Passend zur jeweiligen Buchpassage habe ich Gurskys Bilder im Internet gesucht. Bei dieser Gelegenheit stieß ich auf dieses Zitat von ihm: „Meine Bilder sind immer von zwei Seiten komponiert. Sie sind aus extremer Nahsicht bis ins kleinste Detail lesbar. Aus der Distanz werden sie zu Megazeichen.“ Im Controlling kommen wir ohne „mega“ aus. Punctum aus der Distanz, ursächliches Detail aus der Nahsicht. Ein schönes Vorbild. Gutes Controlling ist eben doch eine Kunst. Punctum.

Das Auge-Hirn-System ist ein bild‑ und datenhungriges Monster, das mühelos und gierig große Mengen von Information verschlingt. Das ideale Büro stelle ich mir deswegen so vor: Die Wände bestehen aus Monitoren. Schaut man auf eine Wand oder läuft über die Flure, nimmt man Neues auf. Sind die Gedan­ken woanders, dann eben nicht. Ein Büro wäre wie ein Wald oder ein Park und wir darin die Förster und Gärtner. Gehen wäre Sehen. Sehen wäre Ver­stehen. In der Produktion ist das schon immer so. Wenn der Produktions­leiter durch die Fertigungshallen eilt, verrät ihm der bloße Blick mehr, als er jemals in Kennzahlen fassen könnte.

Unser „Mensagate“. Hier zeigen wir leichte Kost passend zur Umgebung, z. B. Erfreuliches aus Entwicklung und Vertrieb.

Das wollen wir auch für uns erreichen und haben begonnen, unser Büro mit Großbildschirmen auszustatten. Rechnerisch sind wir inzwischen bei einem Großbildschirm pro 80 qm Bürofläche. Mittelfristig stelle ich mir vor, die Bestückung zu verdoppeln.

Abhängig von Aufstellort und Nutzung haben wir unterschiedliche Formate installiert. Es gibt Einzelmonitore und Monitorgruppen mit 2, 4, 6 und 9 Bild­schirmen. Über das „Gate“ mit 9 Monitoren haben wir schon berichtet. Es wird nach Bedarf von Arbeitsgruppen „bespielt“. Auch von unserem „Stabsgate“ war schon die Rede. Wir betreiben unser Echtzeit-Controlling darauf.

Unser „Küchenmonitor“: 90 gut genutzte Sekunden. Bis der Kaffee fertig ist, weiß man mehr. Hier berichten die Abteilungen, was die anderen erfahren sollten.

Alle anderen Informationskioske präsentieren eine Abfolge von Berichten, Bildern, Webseiten, Textbeiträgen, Folien etc. oder sind als Ticker gestaltet. Die Ticker lesen Zahlen zu Aktivitäten und News aus, die sich kurz und prägnant formulieren lassen. Die Kioske bedienen sich automatisiert aus einem thematisch gegliederten Fundus, den unsere Abteilungen autonom speisen. Zudem produziert unser Controllingsystem Berichte, die stündlich oder täglich aktualisiert werden und ebenfalls auf den Kioskbildschirmen erscheinen. Eine Sonderform stellen unsere Elektronischen Fenster dar. Sie verbinden unsere Standorte, wie das echte Fenster tun würden.

Unser „Tickerportal“: Hier geht es ums Geschäft. Datenstrom in Echtzeit aus CRM und Support.

Die Akzeptanz im Unternehmen ist inzwischen groß. Unser Informationsbe­dürfnis ist hoch. Wir wollen auch über Vorgänge informiert sein, die über den eigenen Verantwortungsbereich hinausgehen. Das schafft Überblick, Durch­blick, Verständnis, Vertrauen. Die üblichen Informationskanäle sind bereits hoffnungslos überlastet. Wir müssen neue Kapazität finden. Das ist einfacher als gedacht. Wir verbringen viel Zeit an Orten, wo wir Zeit für Information hätten, aber keine angeboten wird. Vieles kann blitzschnell aufgenommen werden, wenn es nur richtig präsentiert wird. Sogar das Vorbei­gehen, das kurze Verweilen und im Extremfall das Aufschauen stehen zur Verfügung.

Unser „Elektronisches Fenster“: Verbindung zu den Kollegen an anderen Standorten.

Den bei uns vielleicht größten Informationshebel haben wir in den Kaffee­küchen gefunden. Dem Mahlvorgang zu lauschen kann sehr langweilig sein. Und in den 90 Sekunden, die das Kaffeeholen dauert, kann man drei bis fünf Neuigkeiten leicht aufnehmen.

Besuchen Sie uns doch mal und schauen Sie sich an, wie Büros zu Parks werden.

In den meisten Unternehmen hat man sich an die Grenzen des Computerbild­schirms gewöhnt. Was nicht darauf passt, wird nicht nebeneinander gestellt. Selbstredend könnte man das mit Papier bewerkstelligen. Die Auflösung von Papier ist viel höher als die eines Bildschirms. Der dazu nötige Aufwand ist aber hoch: Wir müssen mit dem Bildschirm eine Druckseite erstellen, die nicht auf den Bildschirm passt. Wir müssen verkleinern, vergrößern, schieben und blättern. Sehr mühsam.

Der weltweit aggressivste Autohersteller investiert massiv in mehr Auflösung – im Marketing und in der Unternehmenssteuerung.

Diese missliche Situation hat sich verändert. Große Bildschirme sind flacher und billiger geworden. Für dasselbe Geld bringen wir mehr Bildschirmfläche auf Schreibtische und Bürowände. Das ist eine gute Nachricht für unser Auge-Hirn-System, das mühelos große Pixelmengen überblicken kann – und für unsere Hardware-Budgets. Im März 2008 blickte ich noch neidisch zu den Raumfahrern. Bei kritischen technischen Missionen darf die gleichzeitig zu überblickende Informationsmenge nicht der Engpass sein. Also statten Raum­fahrtkontrollzentren ihre Kontrollräume mit möglichst vielen, möglichst großen Monitoren aus. Elektrizitätswerke, Fernsehsender, Verkehrsleit‑ und Notruf­zentralen tun das auch.

Nur zu gerne hätten wir damals so etwas für die Steuerung des eigenen Unternehmens gemacht. Allein: Die Ansteuerung von 6 oder 9 Monitoren durch einen PC war mangels Grafikhardware nicht möglich. Der parallele Einsatz mehrerer PCs für eine Monitorwand wiederum wäre kompliziert und teuer gewesen und hätte keinen Vorbildcharakter für unsere Klientel gehabt. Wir mussten die Sache nicht lange aufschieben: Die Entwicklung bei Grafik­karten machte einen Sprung nach vorn. Plötzlich ließen sich bis zu 16 Monitore von einem einzigen PC aus ansteuern, und das zu vernünftigen Kosten. Wir machten uns ans Werk.

Besonderen Schwung hat uns ein Bericht über Hyundai gegeben, in der Fortune vom Januar 2010. Die Koreaner haben sich entschlossen, ihre Marktanteile aggressiv auszubauen, mithilfe einer massiven Qualitäts­offensive. Sie unterstützen das mit einem „Global Command and Control Center“. Darin werden die weltweiten Tätigkeiten des Konzerns überwacht, rund um die Uhr, sieben Tage die Woche. Dutzende von Computerbild­schirmen zeigen Bilder, Videos und Daten. Teilesendungen werden vom Lieferanten bis zum Eintreffen in der Fertigungsanlage verfolgt, Kameras zeigen die Montagestraßen, überwachen die Forschung und Entwicklung in Europa, Japan und Nordamerika und sogar die Testfahrten. Na also – wer am Markt etwas erreichen will, setzt auf Auflösung in seiner betriebswirtschaft­lichen Steuerung.

Auch im Marketing kleckert Hyundai übrigens nicht mit der Auflösung: Am Frankfurter Flughafen plakatierten die Autobauer über mehrere Hundert Meter einen Bauzaun. Im Stop-and-go rollte ich mehrfach daran entlang. Die Wind­schutzscheibe meines Wagens wurde zur Werbefilmleinwand.

Unser „Control Center“: Eine Bildschirmwand aus sechs Monitoren mit einem Datenstrom in Echtzeit aus CRM, Support und Entwicklung.

Im Frühjahr 2010 ging unser eigenes Echtzeit-Controlling in Betrieb. Alle Informationen über unsere täglichen Aktivitäten laufen auf sechs Monitoren zusammen. Die Daten aus CRM, Support und Entwicklung liefert unsere Software DeltaMaster Gate. Das System mischt textuelle und statistische Informationen. Pro Tag werden etwa 1.000 Ereignisse neu angezeigt. Die Gestaltung lässt es zu, dass ein flüchtiger Blick und ein Überfliegen kurzer Textpassagen genügt, um das Unternehmensgeschehen in überraschender Detailtiefe aufzunehmen. Soweit, so gut.

Bei einem Vortrag für den ICV äußerte ich die These: Erkenntnisse aus Kennzahlen werden überschätzt und Erkenntnisse aus Details zum betrieblichen Geschehen werden unterschätzt. Wie ist das nun? Haben unsere Erfahrungen das bestätigen können? Ja! Und zwar so eindrücklich, dass wir beim Essen noch mehr Appetit bekamen. Wie wir den befriedigen, erklären wir das nächste Mal.

Für heute halten wir fest: Insgesamt hat unser „Control Center“ unser Management noch näher ans operative Geschehen gebracht. Das Ergebnis: Als Unternehmen sind wir Mittelstand, in der Verzahnung des Managements mit dem Tagesgeschehen wieder Kleinbetrieb. Das finden wir gut.

Wenn wir uns zum Arbeiten zusammensetzen, dann sieht das so aus: In unserem Konferenzraum haben wir eine weiße Projektionswand. Sie misst 1,80 Meter in der Höhe und 3 Meter in der Breite. So oder ähnlich gibt es sie in jedem Unternehmen. Auf diese Fläche projizieren wir per Beamer Word, PowerPoint, Excel oder unseren DeltaMaster. Wir haben vor Augen, worüber wir reden.

Diese Monitorwand liefert auf derselben Fläche, die ein Beamerbild üblicher­weise einnimmt, das 24-Fache an Auflösung. Quelle: DeltaMaster Gate.

Unsere Projektionswand liefert also 1024 x 768 Pixel auf gut 5 Quadratmetern Wandfläche. Nicht nur bei uns wird mit dieser Auflösung gearbeitet, gezeigt, gesehen, gedacht, geurteilt. Tischvorlagen würden diese Auflösung spielend er­höhen. Oft genug aber gibt man sich mit der Abfolge einiger PowerPoint-Folien zufrieden. Weil eine projizierte Bildschirmseite nicht viel ist, wird in allen Meetings der Welt entweder viel geblättert oder wenig gezeigt.

Auf die andere Seite unseres Konferenzraums haben wir eine Monitorwand gestellt. Sie besteht aus 9 Monitoren in der Größe 46 Zoll. Zusammen bilden sie ebenfalls eine Fläche von gut 5 Quadratmetern. Aber mit fast 19 Millionen Pixeln liefern sie das 24-Fache an Auflösung. Weil wir so viel Platz haben, sehen wir die Dinge gleichzeitig und nebeneinander statt nacheinander und auseinander.

Manches sehen wir so überhaupt erst vollständig. Ein Architekt, dem wir un­se­re Arbeitsweise zeigten, verstand das Prinzip sofort: Die meisten seiner Bau­vorhaben diskutiert er immer noch auf Papier – auf dem Bildschirm ist einfach nicht genug Platz. Entweder die Pläne würden zur Unkenntlichkeit verklei­nert oder der Plan-Ausschnitt zeigt zu wenig Zusammenhang.

Kaum zu glauben, aber wahr: Das helle Rechteck in der Mitte sind 1024 x 768 Pixel. So viel zeigt ein Beamer normalerweise – und braucht dazu bei gleicher Lesbarkeit die Fläche, in die 9 Monitore à 46 Zoll passen. Quelle: DeltaMaster Gate.

Genauso geht es einem bei Landkarten. Schauen Sie sich unser zweites Foto an. Auf den Monitoren mit ihrer Auf­lösung von 19 Megapixeln sieht man Nürnberg komplett. Mit Beamerauflösung, das ist das helle Rechteck im Foto, bleibt man innerhalb der Altstadtmauern. HD-Beamer würden das verbessern – aber man bräuchte auch davon 9 Stück für dieselbe Auflösung.

Dank unserer Monitorwand arbeiten, zeigen, sehen, denken, urteilen wir mit dem 24-Fachen an Information wie sonst üblich. Wenn wir über unsere Web­site grübeln, passen ganze Sektionen komplett auf die Wand. Wenn wir im Vertrieb diskutieren, haben wir nicht nur einige Kunden im Blick, sondern viele. Wenn wir einen Text redigieren, sehen wir alle Abschnitte, Abbildungen und Anhänge, ohne zu blättern. Wenn wir Veranstal­tungen planen, sehen wir Orte, Gäste und Themen zusammen. Uns tut das gut. Wir klicken wenig, sehen viel und denken mehr. Zugegeben: Dass wir die Software für unsere Wand – „DeltaMaster Gate“ – selbst schreiben konnten, hat geholfen.

Man könnte es auch so sehen: Wir haben die Leistungsfähigkeit unseres Kon­ferenzraums um den Faktor 24 gesteigert. Man stelle sich vor, Autos hätten von einer Generation auf die nächste 24-mal schneller, sparsamer oder komfortabler werden können. Atemberaubend, oder? Dieses Potenzial steht Managern und Controllern jetzt zur Verfügung. Wir nutzen es bereits – und finden, dass Sie das auch tun sollten.

Ende Oktober waren wir beim Symposium „Push, Pop, Press: Interaktive Infografiken im Fokus der Forschung“. Es fand in Stuttgart an der Hochschule der Medien statt. Die Professoren Michael Burmester, Ralph Tille und Wibke Weber haben das Symposium organisiert und durch den Tag geführt. Dabei waren Vertreter von dpa, Spiegel online, dem ZDF und dem Springer Verlag, Grafikdesigner, ein Kartograph und Menschen, die interaktive Infografiken erforschen.

Diese Infografik im A3-Format machte Jan Schwochow aus unseren beiden Postings zur schlagseitig skalierten Spiegelgrafik. Quelle: IN GRAPHICS Vol. 3, Berlin 2011, S. 26–27.

Wir erklärten, was uns an der Spiegelgrafik zur Verschuldung der USA stört und warum wir finden, dass die Leute logarithmisch und nicht linear malen sollen. Jan Schwochow fand das gut und lud uns ein, unsere Argumente in seinem Magazin IN GRAPHICS zu wiederholen. Sein Magazin kennen wir natürlich und waren erschrocken. Sofort fiel uns Wolf Schneider ein, über den wir hier schon sprachen. Erinnern Sie sich? Seine ernüchternde Warnung für alle, die seine Seminare für besseres Schreiben besuchen, lautet: „Sie schreiben für mäßig interessierte Leser über mäßig interessante Themen.“ Das gilt für uns ja eben nicht. Im Controlling schreiben wir für Manager, die gespannt auf unsere aktuellen Berichte warten. In der IN GRAPHICS würden wir bei Infografikern mit einer Infografik für ein Thema werben, für das wir sonst unseren Blog hier haben, beliebig lang, nach Belieben textlastig, am liebsten verlinkt.

Wir lehnten dankend ab und fragten Jan Schwochow, was er aus unseren beiden Postings zum Thema machen würde. Ein paar Tage später war ein erster Entwurf da und wir staunten nicht schlecht. Wir texteten ein wenig mit und überlegten gemeinsam, ob und wie wir die Funktionsweise des Logarithmus erklären wollen. Wir taten es – und zwar so:

„Logarithmische Skalen beschriftet man z. B. mit 2, 20, 200 und 5, 50, 500. Gezeichnet wird aber mit dem Logarithmus davon – mit 0,3, 1,3, 2,3 und 0,7, 1,7, 2,7. Schau auf die Nachkommastellen: Die sind für 2, 20, 200 usw. gleich. Deshalb sind es auch die geometrischen Abstände zwischen z. B. 20 und 30 oder 200 und 300.“

Wieder ein paar Tage später saßen wir über dem inzwischen eingetroffenen Endergebnis. Schauen Sie es sich genau an. Es enthält wundervolle grafische Finessen. Sich verjüngende und verbreiternde Streifen zeigen, wie willkürlich lineare Skalen quetschen und dehnen (oberer Teil der Doppelseite).

Die Dynamik verschiedener Zeitabschnitte wird durch Extraktion von Linienab­schnitten gezeigt. Die Abschnitte werden grafisch normiert, indem man sie alle auf der gleichen Grundlinie starten lässt.

Wundervoll ist auch, wie normierte Zeitreihen gelegt werden: nicht übereinander (wie üblich), sondern hintereinander.

Diese Finessen müssen wir uns für Controllingzwecke noch einmal anschauen. Für den Moment halten wir fest: In den Medien wird’s logarithmischer. Wer sich’s im Unternehmen noch nicht traut, legt seinem Vorstand eine IN GRAPHICS auf den Tisch. Seite 26 aufgeschlagen.

Mein famoser Kollege Gerald Butterwegge ist Chef unserer Kommunikation, Herausgeber unserer Anwenderrundschreiben „clicks!“ und „deltas!“ und verantwortlich für treffende Formulierungen hier auf diesem Blog. Die anderen sind von mir. Jüngst war er auf einem Seminar von Wolf Schneider. Gerald verehrt ihn schon lange. Ich jetzt auch. So wie wir die Zahl und ihre Integrität verteidigen, tut Schneider das für die deutsche Sprache, nur schon länger und besser.

Nicht immer ist die Formulierung einer Botschaft aus Zahl und Text so einfach wie hier.

Dass Sprache und Zahl zusammen gehören, hatten wir bereits einige Male. Heute werden wir noch etwas praktischer und geben Empfehlungen weiter, die wir von Wolf Schneider abgeschrieben* und fürs Controlling übersetzt haben.

1. Wir tagen nicht in Zimmer vier.
   Die alte Setzerregel heißt „elf, zwölf, 13 – Ausnahme Dezimalzahlen (3,6)“. Sie bewährt sich aber nicht. Weder im richtigen Leben noch im Controlling. Wir schreiben besser nicht, dass unser Bericht vom „ersten Januar“ ist, auf „Seite vier“ die GuV zu finden sei und die Bilanzpressekonferenz in „Saal acht“ stattfinden wird. Im Kalender, im Bericht und an der Saaltür steht nämlich auch 1, 4, 8.
2. Wir haben nicht mehrere 100 Mitarbeiter.
   Im Controlling haben wir es meist genau und können 348 schreiben. Wenn wir es aber doch nicht so genau haben, dann gibt „mehrere hundert“ diese Unsicherheit besser wieder als „mehrere 100“. Reine Psychologie.
3. Unsere Rendite ist nicht von elf auf 13 Prozent gestiegen.
   Und unser Marktanteil nicht von sechs auf 4,8 Prozent gesunken. Bei allem, was wir vergleichen, schreiben wir Gleiches gleich, Verschiedenes verschieden, vorzugsweise in Ziffern.
4. Wir besuchen von unseren 19 Niederlassungen in 18 Monaten nicht vier.
   Vorsicht bei verschränkten Reihen! Was zusammengehört, sollte auch so aussehen (19 und 4 Niederlassungen), und was nicht zusammengehört, darf anders aussehen (achtzehn Monate). Den längeren Zahlen in unserer Verschränkung behalten wir die Ziffern vor. Ebenso Zahlen, die auf den Dingen stehen, über die wir sprechen: „Heute haben wir zwanzig Räder in der Preislage zwischen 300 und 400 verkauft, gestern waren es fünfzehn.“
5. Drei Vorstände hat unser Unternehmen.
   Von der Setzerregel bleibt weder bei Schneider noch bei uns viel übrig. Nur so viel, dass wir kleine Mengen, die wir nicht vergleichen wollen, mit Zahlworten schreiben.
6. Bis Fürth sind es acht Kilometer.
   Wenn wir nicht vergleichen wollen, können wir uns daran orientieren, wie es viele Verlage machen. Sie schreiben möglichst viele Zahlen in Buchstaben. Jemand hat sechzehn Bücher zum Thema Führungskultur geschrieben, bis Fürth sind es acht Kilometer, Berlin hat drei Millionen Einwohner, bis zum nächsten Workshop sind es vierzig Tage. Zahlen mit wenigen Silben schreiben wir also gerne aus. Im Controlling wollen wir aber meistens vergleichen, auch dann, wenn die Vergleichszahl unbekannt ist und nicht im gleichen Satz genannt werden kann.
7. Ein Rekord kommt auch mal ohne Zahl aus.
   Im knappen Raum von Titeln schreiben wir mitunter den eigentlichen Wert weder als Zahlwort noch als Ziffer, sondern komprimieren datenreiche Besonderheiten durch Sprache. Unser Lieblingsbeispiel dazu ist: „Australian dollar reaches a 28-year high.“ Auf den aktuellen und eben höchsten Kurs kam es ebenso wenig an wie auf den Tiefstkurs und alle Daten dazwischen.
8. Eine Zahl ist deutlicher als deutlich.
   Die wichtigste Regel zum Schluss: Wenn wir Zahlen haben, verstecken wir sie nicht hinter Mehrdeutigkeiten wie: signifikant, bedeutend, erheblich, deutlich.

Wolf Schneider begann sein Seminar mit diesem Satz: „Sie schreiben für mäßig interessierte Leser über mäßig interessante Themen.“ Auch das übersetzen wir noch: Im Controlling haben wir es schöner.

* Wolf Schneider, Deutsch fürs Leben, 19. Auflage, Rowohlt Verlag,
Reinbek 2010, hier S. 144–147.

Von 1993 bis 1995 war ich wissenschaftlicher Mitarbeiter von Professor Peter Mertens, dem Begründer der Wirtschaftsinformatik. Wie das so üblich ist, hiel­ten wir in dieser Zeit (und auch später) gemeinsam Vorträge. Unser Thema: Wie können Computer Führungskräfte bei ihrer Arbeit unterstützen? Ein Zitat durfte bei keinem Vortrag fehlen. Es stammt vom Nobelpreisträger Herbert A. Simon und bringt die Sache auf den Punkt: „Information ist not scarce. Scarce is Manager’s time to attend to all the information that is available.“

Controlling mit den Ohren: Jede neue Anmeldung für unser Executive-Forum in Berlin drängte sich per Tonsignal in meine Wahrnehmung – wann immer, wo immer.

Die Aufnahmekapazität von Führungskräften ist begrenzt. Simon sagte das schon 1973. Managementinformation bestand damals aus Stapeln von Endlos­papier, grün-weiß gestreift und eng mit Zahlen bedruckt. Dialogsysteme und OLAP-Datenbanken sind großartig, aber sie ändern nichts an der Kapazität der Führungskräfte.

Was wir tun können, ist immer noch dasselbe: Erstens: Der Computer kann dabei helfen, die vorhandenen Informationen zu filtern. Das ist eine gute Idee; manches ist hier erreicht, aber die Sache ist voller Tücken. Die in die­sem Blog regelmäßig kritisierten Tachos, Ampeln, Dashboards sind Ausdruck übertriebener Filterung. Zweitens: Wir verringern die Kapazitätsver­schwendung durch Rätselcharts, Firlefanz und magersüchtig dünnes Repor­ting. Datendichte, integre Darstellungen, helfen dabei – unser Lieblings­thema. Das Potenzial für einen dadurch erhöhten Informationsdurchsatz ist riesig und dem gilt unser Augenmerk. Drittens und besonders faszinierend: Wir erhöhen die Kapazität! Wie das? Dazu ein Beispiel aus dem eigenen Unternehmen.

Projektcontrolling Executive-Forum, Berlin 2011

Alle zwei Jahre veranstalten wir ein sogenanntes Executive-Forum, zu dem wir Führungskräfte einladen, um über die Zukunft des Business Intelligence zu sprechen. Rahmen und Ziel der Veranstaltung sind ambitioniert, die Vorberei­tung ist furchterregend aufwändig. Als Gastgeber wünscht man sich ein volles Haus. Unsere Mitarbeiter geben dafür ordentlich Gas, sollen jedoch keine Kom­promisse hinsichtlich der angepeilten Zielgruppe machen. Das letzte Mal war Extremabenteurer Reinhold Messner unser Hauptredner. Ich wollte zeigen, was wir vom Meister des intuitiven Risikomanagements für das Management lernen können. Das spricht vor allem Vorstände, Aufsichtsräte, Geschäftsfüh­rer und Bereichsleiter an, die sich gedanklich ausreichend weit vom Tagesge­schäft entfernen können, um über Themen mit einem Entwicklungshorizont von mehreren Jahren nachzudenken. Ich konzipiere und moderiere die Veran­staltung und während der langen Wochen vor der Veranstaltung interessiert und motiviert mich naturgemäß der Verlauf der Anmeldungen. Jede einzelne Zusage freut mich.

Notifikation per Klingelton

Wir parametrierten unser unternehmenseigenes Controllingsystem so, dass es regelmäßig den Stand der Anmeldungen prüft und bei einer Änderung eine sogenannte Notifikation an mein Smartphone sendet. Egal, wo ich war, ein spezieller Ton oder mehrere davon informierten mich beinahe in Echtzeit, ob eine oder mehrere Anmeldungen hinzugekommen waren.

Kleine Änderung, große Wirkung: E-Mail-Header mit der Hauptinformation in der Betreffzeile

Erste Erfahrungen aus dem Selbstversuch

Ich war von der Wirkung dieses einfachen Konzepts begeistert. Ich fand: Das Ohr versteht schneller als das Auge. Ich nahm die Information „2 Töne gleich 2 neue Anmeldungen“ in einer Weise wahr, als wäre mein Gehirn direkt damit verdrahtet. Die Information erreichte mich, ohne dass ich dafür Management­kapazität abzweigen musste. Weder musste ich daran denken, einen Bericht abzufragen, noch musste ich die Zeit aufbringen, ihn zu lesen. Die Information war positiv und wichtig für mich, sie konnte ihre motivierende Wirkung so früh wie irgend möglich entfalten. Mein Smartphone habe ich ohnehin dauernd in der Hand; die zusätzliche schriftliche Angabe zum kumulierten Anmeldestand abzulesen, war damit auch mühelos.

Sehen ist verstehen

Derart motiviert, suchte ich nach weiteren Möglichkeiten der Kapazitätserwei­terung. Zu unserem Controllingkonzept gehören Reports, die zu festen Zeiten per E-Mail versandt werden. Zunächst beschrieb die Betreffzeile lediglich, welchen Inhalt ein derartiger Report hat. Um Genaueres zu erfahren, musste ich die E-Mail öffnen. Ein Umweg. Jetzt zeigen alle unsere E-Mail-Reports eine oder mehrere auswählbare Spitzenkennzahlen bereits in der Betreffzeile. Die Wahrnehmung „E-Mail eingegangen“ und zum Beispiel „Auftragseingang heute 347.000“ sind damit eins. Wieder stellt sich das Gefühl einer festen Verdrah­tung von Information und Gehirn, Wahrnehmung und Verständnis ein.

Ich kann Ihnen sagen: Controlling kann eine sehr schöne Sache sein.

Angefangen hat alles mit Gerhard Wöhrl. Er war Gast bei unserem Executive-Forum im November 2007 in Berlin. Rolf Hichert war als Referent dabei und trat für seine Ideen zur Notation im Controlling ein. Einer seiner schönen Sätze dazu: Gleiches soll gleich aussehen, verschiedenes verschie­den. Gerhard Wöhrl beschloss, das müssen auch seine Vorstände und Ge­schäftsleiter erfahren, und hakte nach: Könnten Bissantz und Hichert die Berliner Veranstaltung nicht in einem kompakten Format für sein Haus wiederholen? Mit Rolf Hichert teilen wir viele Überzeugungen, streiten fröhlich nur im Detail und wir predigen auf jeden Fall gegen dieselben Sünden. Also meinten wir beide ja und luden auch andere Unternehmen nach Nürnberg zur Auftaktveranstaltung ein. So kam es zum ersten gemeinsamen Notations­seminar. Es heißt seitdem „Intensivseminar zum Industriereporting“.

Mit Rolf Hichert auf der roten Couch des Carlton in Nürnberg, nach dem 10. Intensivseminar zum Industriereporting am 6. Oktober.

Industriereporting – Unify, Condense, Simplify

Führung und Mitarbeiter mit Informationen zu versorgen und Berichte zu fertigen, ist ein Produktionsprozess. Auch im Reporting geht es um Durchlaufzeit, Qualität, Kapazität und Kosten. Und auch im Reporting profitieren wir von den Segnungen der Automation und Normung. Voraussetzung ist allerdings, dass wir Berichtsformate nutzen, die leicht automatisierbar und frei von Nacharbeit sind. Das leisten Grafische Tabellen.

Ein schönes Beispiel dafür ist der folgende Bericht im Format eines „Small Multiple“. An ihm zeigen sich viele Segnungen von Automation und Notation.

Ein Beispiel aus dem Vertriebscontrolling: Was sind die fünf absatzstärksten Produkte in jedem Vertriebsgebiet? Notation, Skalierung und Layout bestimmt der Rechner automatisch. Quelle: DeltaMaster. Anklicken zum Vergrößern.

Um Format und Layout muss man sich nicht kümmern. Das Format ist standardisiert, das Layout ermittelt der Rechner abhängig vom verfügbaren Platz. Der Inhalt wird datengetrieben produziert. Dazu werden zwei Rangfolgen iterativ ineinander verschachtelt. Das alles ist einiges an Rechenarbeit. Der Anwender merkt davon nichts.

In Hicherts SUCCESS-Konzept gibt es die Punkte „UNIFY“ (Bedeutung vereinheitlichen), „CONDENSE“ (Information verdichten) und „SIMPLIFY“ (Kompliziertheit vermeiden). Im Beispiel spiegeln sie sich unterschiedlich wider. Dicht genug kann es uns bekanntlich nicht sein, weswegen Sparklines zum Standardinventar beinahe all unserer Berichte gehören. Noch länger bewährt hat sich unser Farbstandard, der Werte blau malt, die in einem betriebswirtschaftlichen Schema positiv auf die Spitzenkennzahl wirken. Das weicht vom üblichen Grün ab. Zwar erlauben wir auch Grün als Standard, aber es ist nicht der Default. Für diese Lösung spricht eine zugegebenermaßen dünnhäutige Interpretation der Signalwirkung der Farbe Grün: Ein schwacher positiver Wert ist nicht positiv.

Unser Bauhaus-Stil, der mit jedem Pixel geizt, könnte einfacher nicht sein. Aber dies ist nur ein Aspekt des „SIMPLIFY“. Das Beispiel ist vergleichbar skaliert, gleiche Punktabstände stehen für gleiche relative Wertunterschiede. Die Skalierung wird per Default gefunden, der Anwender wird damit nicht behelligt. Auch das eine Form der Vereinfachung.

Enable

Im SUCCESS-Konzept gibt es den Punkt „Enable“. Gemeint ist: Notation muss in Unternehmen erst durchgesetzt werden. Also gilt es, nicht nur über verbesserte Darstellung von Berichten nachzudenken, sondern auch über ihre organisatorische Verankerung. Wir sehen uns als Softwarehersteller einerseits gefordert, andererseits im Vorteil: Seit einiger Zeit stellen wir Formate bereit, die ohne Eingriff des Anwenders Berichte hoher Güte liefern. Sonderlocken verhindern wir bisher nicht, aber es kostet Mühe, sie zu drehen. Standards können wir durch Codierung oder als Defaultwerte setzen.

Say

Rolf Hichert betont, wie wichtig die Botschaft ist („SAY“), und damit hat er Recht. Ohne Botschaft geht es nicht in Stabsabteilungen, bei Ad-hoc‑ und Sonderanalysen, in Geschäftsberichten, in der Kommunikation mit Aktionären und Analysten, bei strategischen Entscheidungen zu Investition und Desinvestition und Ähnlichem. Ohne Botschaft muss es mitunter gehen bei massenhaft produzierten Standardberichten für hunderte von Empfängern. Zwar kann auch hier der Rechner wenigstens einfache Botschaften selbst erzeugen, aber an das Niveau eines versierten Controllers kommt er nicht heran. Wir tun beides: Software kann die Speicherung und Verteilung der Botschaft unterstützen und angemessen automatische Interpretation erlauben wir dem Rechner ebenfalls.

Check

Rolf Hichert hasst manipulierte Diagramme ebenso wie ich. Beide sammeln wir Beispiele dazu und werden nicht müde, uns darüber zu ärgern. Bellas Blog, der dem Erkennen und Vermeiden von Manipulation gewidmet ist, geht demnächst ins sechste Jahre. 141 Beiträge sind schon erschienen und das Material geht unserem Bürohund nicht aus. Im SUCCESS-Konzept heißt das Thema „CHECK“. Berichte sollen nicht nur wichtig, sondern auch richtig sein. Wir sprechen von Berichtsintegrität. Sie wird durch geeignete Standardformate gesichert, in komplizierteren Fällen sind jedoch Algorithmen notwendig, die datenabhängig die richtige Variante vorschlagen. In Skalierungsfragen haben wir uns jüngst zu einer noch konsequenteren Position durchgerungen und werden einige Defaults dogmatischer vorgeben. Rolf und ich werden darüber noch viel zu streiten haben.

Vorher bringe ich noch eine Flasche Champagner auf den Weg – meinen Wetteinsatz. Rolfs Mantra zehn Seminare lang: Unsere Beamer taugten nichts, deswegen baue er jetzt seinen auf. Ich jedes Mal: Kann nicht sein, teuer, neuestes Modell usw. Dieses Mal behielt er Recht. Die Lampe hätte gewechselt werden müssen. Null zu eins. Im Mai treten wir mit neuer Lampe an.

Letzte Woche diskutierten wir unter Kollegen, wie viel Return on Investment (ROI) man von Business Intelligence (BI) erwarten könne. Wir kamen zu einem Stufenschema. Später las ich im Internet nach, was andere dazu sagen. Ich war erschrocken und hatte einen Knoten im Gehirn. Hier meine bescheidene Gegenmeinung – die rauschende Party ist nebenan.

1. Denken statt Frickeln

   Controller mühen sich oft schrecklich mit ihren Zahlen, bis Berichte daraus werden. Achtzig Prozent der Arbeitszeit gehen dafür drauf, hört man manchmal. Wenn man das mithilfe von Berichts‑ und Analysesoft­ware (vulgo: BI-Suite) umdreht, haben Controller mehr Zeit zum Nach­denken, weil die Berichtserstellung einfacher wird. Selbst wenn sie nur ab und an „Halt!“ rufen können, wenn etwas beschlossen werden soll, das nicht zu den Zahlen passen will: Selbst dann haben wir eine erste Rendite, nämlich mindestens in Höhe der fürs Frickeln gesparten Kosten. Schließlich sind Controller nicht als Grafiker angestellt.

   
   Die Mythenbildung im Business Intelligence schießt derart ins Kraut, dass die Kritiker der Mythen noch mythischere Gegenmythen in die Welt setzen. Diese wirklich beeindruckende interaktive Fotoüberlagerung aus der NYT ist laut Information Week „True BI for the masses“. Einspruch! Das ist unsere Mauer. Vorher. Nachher.
2. Unsicherheit beseitigen

   Unsicherheit lähmt. Beinahe jeder im Unternehmen will wenigstens ungefähr wissen, wie es darum steht. Wer keine Informationen dazu hat, spekuliert eben – in seiner Arbeitszeit. Diese Zeit können wir einsparen, indem wir den Informationsmangel mit einfachen Berichten zum Ist beseitigen. Ich schätze die Zeit fürs unnütze Rätseln großzügig auf etwa 5 bis 10 % der Personalkosten von etwa 80 % der Mitarbeiter. Das wäre der Return auf dieser Stufe. „BI for the masses“ sehe ich darin noch nicht. Ich meine: Ob und wie man seine Mitarbeiter informiert, ist eine organisatorische Frage.

   
   Für die Information Week ist diese NYT-Animation ebenfalls „True BI for the masses“. Etwas mühsames Herumklicken zeigt uns: Einzelwerte unterscheiden sich von Durchschnitten.
3. Wissen, was man nicht tun sollte

   Ja, das ist die Idee: BI soll Grenzen und Möglichkeiten zeigen. Wer sein Ist gut kennt, erkennt auch die Grenzen. Hier kann der Rechner seine ganze Überlegenheit ausspielen, hier können wir über integre Darstel­lungen, konsistente Formate, Berichten nahe am Geschehen („realtime“), mobile Formate, Filteralgorithmen, Automation der Routine, flüssige Planungsprozesse, geschickte Abweichungsauflösung usw. hirnen und handeln, ohne dass uns Arbeit, Fortschritt, Seriosität ausgehen. Einen neuen Namen hätten wir dafür nicht unbedingt gebraucht, „Controlling“, „Betriebliche Datenanalyse“ oder „Berichtswesen“ hätten es getan und tun es immer noch. Ach ja, die Rendite dafür? Schwer zu beziffern, aber so irrelevant wie Geld für Windschutzscheibe und Rückspiegel.

4. Wissen, was man tun sollte

   Das ist die Kür des BI und das Heilsversprechen: Die Daten hat man schon. Man muss sie nur auf Hinweise nach den erfolgversprechendsten Kundensegmenten untersuchen, nach Cross-Selling-Potenzialen, verbor­genen Zusammenhängen zwischen Wetter, bevorzugtem Krawatten­muster, Altersgruppe und Kaufentscheidung, dann bügelt man die Konkurrenz in Grund und Boden. Falsch. Die Welt ist uns nicht untertan. Menschen und Unternehmen sind keine deterministischen Kaufroboter. Unternehmerischer Erfolg ist menschlicher Erfolg, nicht maschineller. Zuerst wird entschieden, dann gehandelt, dann entstehen Daten, dann wird analysiert, erkannt, bewertet, neu entschieden. Daten geben Hinweise, Fingerzeige, Indizien, Verdachtsmomente. Aber sie fangen nicht die ganze Wirklichkeit ein. Wir aber haben es mit der ganzen Wirklichkeit zu tun. Ein BI-System ist also ein Werkzeug, das gut in der Hand liegen sollte. Man wird damit Fragen behandeln, deren Größenord­nung nichts mit der Investitionssumme für BI zu tun hatte. Wir könnten ebenso gut fragen, welchen ROI hat ein Hammer beim Hausbau.

5. Die Nadel im Heuhaufen

   Ausgeschlossen ist es nicht, aber selten: dass man mit der Analyse von Daten diese eine, großartige Idee findet, die so offensichtlich ist, dass es Daten dazu gibt – aber wir die ersten sind, die das sehen. Schon häufi­ger sind Auffälligkeiten mittlerer Ordnung: eine Kostenstelle, die aus dem Ruder gelaufen ist; Fehlbuchungen; strukturelle, aber nicht notwen­dige Kostenunterschiede zwischen Betriebsteilen und Ähnliches. Der ROI daraus ist nicht systematisch und deswegen auch nicht planbar – aber mitunter erheblich.

Das jedenfalls waren die groben Gedanken in unserer Runde. Wir sehen, es geht auch ohne Mythen. Kein Wunder, denn Lady BI heißt bürgerlich: Controlling, Berichtswesen, Datenanalyse.