Die IBM und der ICV hatten nach Stuttgart eingeladen, ich durfte berichten. Am Ende gaben der Leiter des Arbeitskreises Heilbronn-Künzelsau Rainer Linse und seine bezaubernde Frau Sabine Reuther mir einen extragroßen Knochen für Bella mit. Und der Vorstandsvorsitzende des ICV und der Hans­grohe AG, Siegfried Gänßlen, vermutete richtig, dass Hotelbäder im Detail den einen oder anderen Wunsch offen lassen, und überreichte mir einen reisetaug­lichen und für die schnelle Montage geeigneten Luxusduschkopf aus eigener Herstellung.

Beinahe wie zu Hause: Ich redete viel, Bella bekam einen Knochen.
Foto: confidence consult von der 8. CCS Controlling Competence
Stuttgart am 18.11.2010. Links im Bild: Rainer Linse.

Auch im Vortrag ging es um Details, und zwar um besonders viele davon. Wieder einmal bekniete ich die 150 teilnehmenden Controller, datendichter zu berichten. Ich behaupte: Erkenntnisse aus Kennzahlen werden über­schätzt und Erkenntnisse aus Details zum betrieblichen Geschehen werden unterschätzt. In den Pausen dann drängte sich an den runden Tischen des Foyers die Frage auf: Wie viel Detailinformationen braucht und verträgt dann das Management? Lässt sich dafür womöglich ein quantitativer Ansatz finden? Ebendiese Frage beschäftigt mich schon länger. Dazu einige Beobachtungen der letzten Wochen und Monate:

• Der Vorstand einer Versicherung erzählte mir vom Kernstück seines Controllings: monatlich sechzig Seiten Zahlen. Sie auf langen Flugreisen zu würdigen, fiele ihm nicht schwer, und nach der Lektüre wäre jeweils klar, wo es nachzufragen oder einzugreifen gilt. Ich griff die bei anderer Gele­genheit entstandene Sorge auf, dass im Wirbel um Business Intelligence dem Management zu viel und den operativen Einheiten zu wenig Aufmerk­samkeit zuteil wird, und beschrieb die nötige Veränderung als Dreieck, das man auf den Kopf zu stellen hätte. Er stimmte unter Vorbehalt zu: „Es muss ein Rechteck sein – wenn man unten mehr Information hat, möchte ich die oben auch haben.“
• Ermenegildo „Gildo“ Zegna, der seit 1997 die Geschäfte der einhundert Jahre alten Schneiderei in Familienbesitz führt, wurde in der Financial Times interviewt. Man fragte ihn, welche Managementleitsätze ihm in den vergangenen Jahren am meisten auf den Wecker gingen. „Dass Vorstände kein Mikromanagement betreiben sollen“, antwortete er, „im Gegenteil: Mikromanagement ist gut.“.
• Für unsere eigene Unternehmenssteuerung haben wir unlängst ein System in Betrieb genommen, das unsere Geschäftsführer und den „Director Operations“ in Echtzeit und ungefiltert (!) über alle Aktivitäten informiert. Die Darstellung mischt textuelle und statistische Informationen. Pro Tag werden etwa 1.000 Ereignisse neu angezeigt. Die Gestaltung lässt es zu, dass ein flüchtiger Blick und ein kurzes Überfliegen kurzer Textpassagen genügt, um das Unternehmensgeschehen in überraschender Detailtiefe aufzunehmen.
• Eine langjährige Kundin, deren unaufhaltsame Karriere in einem Konzern mit 65 Milliarden Dollar Umsatz mich mit jedem neuen Schritt wieder beeindruckt, erzählte: „Bei einem Kostensenkungsprojekt quer über den Konzern nehmen wir uns auf Vorstandsebene Positionen von 50 bis 100 Millionen Dollar p. a. vor. Bei einem Tochterunternehmen mit etwa 50 Millionen Dollar Umsatz, das ich im Frühjahr besuchte, liegen die Dinge etwas anders. Dort sind die relevanten Größen etwa 300.000 bis 500.000 Dollar.“

Dieses letzte Beispiel scheint mir ein Schlüssel für die weiteren Überlegungen zu sein. Ingenieure und Architekten können ihre Anforderungen technisch formulieren und mit Zahlen zu Belastbarkeit, Statik, Leistung, Kraft, Dreh­moment und Ähnlichem hinterlegen. Dazu passend wird dann der Maßstab der Darstellung gewählt. Bauherr, Vorarbeiter und Elektriker erhalten vom Archi­tekten Pläne desselben Objekts, aber aus unterschiedlicher Perspektive und in teils dramatisch anderem Maßstab.

In dem zuletzt zitierten Fall ergaben sich aus den Anforderungen Maßstäbe von 1 : 100 bis 1 : 1000. Meine Kundin bestätigte diese Sichtweise: „In der Tat gehen wir im Vorstand durch lange Listen mit bis zu 1000 Positionen. Das ist Arbeit, aber bei unserer Unternehmensgröße wird alles andere dem Ent­scheidungsproblem nicht gerecht.“ Selbst bei 65 Milliarden Dollar Umsatz wir­ken 50 bis 100 Millionen Dollar erstaunlich grob gerastert. Hinter 50 Millionen Dollar Kosten können zum Beispiel ganze F&E-Abteilungen, Produktions­linien, Landesgesellschaften und andere strategisch höchst bedeutsame Einheiten stehen. Am Zähler können wir also wenig ändern. Wenn strategische Entschei­dungen weiterhin auf höchster Ebene getroffen werden sollen, ist auch der Nenner nicht verhandelbar und es ergibt sich ein Maßstab von 1 : 1000.

Das führt zu einer neuen Sicht auf Kennzahlen, Aggregate und sogenannte KPI. Massenhafte Effekte mögen sie erfolgreich zeigen. Oft ist es dann schon zu spät und der direkte Bezug zur Ursache fehlt. Unsere eigenen Erfah­run­gen zeigen: Aggregat und Detail gehören zusammen und wir sollten nicht unsere Fähigkeit unterschätzen, viele Details würdigen zu können.

Vorletzten Freitag saß ich mit einer langjährigen Kundin beim Mittagessen. Sie ist ein Spitzentalent, deswegen hat sie es als Frau bis in die Führungsriege eines sehr großen Dax-Unternehmens geschafft. Nach langen, harten Jahren des Aufstiegs spürt sie mitunter Ernüchterung. „Wir bekommen ständig neue Vorschriften und damit Verantwortung entzogen, und das auf einer sehr hohen Ebene des Unternehmens“, sagte sie nachdenklich.

Was in Räumen wie diesem entschieden wird, hat viel mit Führung, aber wenig mit Steuerung zu tun. Und Steuerung ist vor allem Anpassung – auf jeder Ebene, jeden Tag.

Wir durchleuchteten die Hintergründe, so gut wir das angesichts einer Sardine im Seetangmantel konnten, und stellten fest, dass es nicht die Unternehmens­leitung ist, die derlei hat entstehen lassen, sondern ein gewaltiger Verwaltungs­apparat, der im Zusammenspiel mit Öffentlichkeit und Politik auf kafkaeske Weise selbsttätig agiert und auch den nächsten und übernächsten und überübernächsten Vorstand unverändert überstehen wird.

Das brachte uns über sautiertem Steinbutt an Artischocke zu der Frage, wer das Riesenunternehmen eigentlich steuert. „Der Vorstand ist es nicht“, sagte meine Kundin wie aus der Pistole geschossen. Wir sahen uns erschrocken an. Ist das wirklich so? Kommt dort, wo täglich entschieden wird, gar nichts mehr an von den Vorgaben der Unternehmensleitung? Wird nicht vielmehr dort entschieden, wo auch das Geld verdient wird – täglich, unmittelbar, in kleinen Häppchen? Wir wagten einen Blick in andere Disziplinen.

Über lauwarmen Lachs fragten wir uns evolutionsbiologisch, ob die Natur als unser größter Widerpart jemals Grund hatte, etwas anderes zu belohnen als unsere Anpassungsfähigkeit an Umstände. Die Vorstellung, wir könnten aktiv etwas steuern, passt da nicht recht hinein. Was können wir denn steuern, und wie? Ein Segelboot etwa können wir nur unter Berücksichtigung der Winde, der Strömung, des Wellengangs und unter dauernder Korrektur dorthin bringen, wo es hin soll. Märkte, Kunden, Wettbewerber, Politik, Rohstoffpreise sind sehr starke Winde und Wellen für ein Unternehmen.

Wir waren uns über Hase, der laut Maître freiwillig an die Küchentür kommt, einig: Angesichts dieser Kräfte bleibt zu steuern wenig übrig. Für wen auch immer. Und im Übrigen schienen uns nach dem ersten Glas Hochheimer und erst recht dem zweiten Glas österreichischem Sauvignon Blanc – „Don’t cry“ hieß er – die Dinge eher so zu liegen: Die Bedeutung der Steuerung nimmt in der Hierarchie von unten nach oben ab, nicht umgekehrt. Was unten vertan ist, lässt sich oben nicht mehr richten.

Konsequenterweise kommt der Begriff der Unternehmenssteuerung in der Betriebswirtschaftslehre kaum vor. Unternehmensführung heißt es da. Das schließt mit ein, auf allen Ebenen eines Unternehmens immer wieder klar zu machen: Es überlebt, wer sich anpasst. Beim Entrecôte und Wein aus Argentinien folgerten wir: Die große Macht, die die Unternehmensleitung hat, hat sie, weil sie ein Entlohnungssystem zu errichten und zu vermitteln hat, das Anpassungsfähigkeit belohnt, dazu motiviert und inspiriert.

Kurz vor dem Kaffee, über dem glasierten Flan an frischen Waldfrüchten, urteilten wir: Wir sind bereits sehr weit gekommen, wenn es um das Sezieren des Ist-Zustandes eines Unternehmens geht. Jedoch liegt noch einiges vor uns, bis daraus klar genug wird, wer was als nächstes zu tun hat. Dazu braucht man vor allem Kennzahlen, an denen die Anpassungsleistung des Unternehmens gemessen wird. Zu wenige Kennzahlen bilden die Adaptions­leistung des Unternehmens ab. Welche Chancen gab es – und wurden sie genutzt?

Der Maître offerierte Pralinen. Wir hielten es kurz mit ihnen. Um diese Zeit würden die Straßen noch frei sein. Daran passten wir uns an.

Letzten Montag fand die dritte Auflage unseres Executive-Forums in Berlin statt. Im wunderschönen Delphinium des Sofitel am Gendarmenmarkt. Früher tagten dort die evangelischen Bischöfe und mindestens missionarisch ging es auch bei uns zu. Das hat damit zu tun, dass Software zur Entscheidungsunter­stützung nicht einfach nur Eigenschaften und Funktionen bereitstellt, sondern Haltungen und Überzeugungen befördert, widerspiegelt, unterstützt, suggeriert oder auch verhindert:

Executive-Forum „Vom Guerillacontrolling zur Management Intelligence“ am 25.05.2009 im Delphinium des Sofitel am Gendarmenmarkt in Berlin

Eine weihnachtliche Haltung erkenne ich in Signalkonzepten für die betriebswirtschaftliche Steuerung. Die Ratingagenturen haben solche Signale geliefert. Die BI-Hersteller haben sie rot oder grün angemalt. Die Folgen sind bekannt. Den Weihnachtsmann gibt es nicht.

Einen gesunden Egoismus legt der Geschäftsführer an den Tag, der mir erzählte, dass es ihm nicht im Traum einfiele, beim Kampf um Konzern­budgets seine Berichte an den Vorstand dem Grundsatz eines „True and fair view“ unterzuordnen. Der Vorstand weiß das natürlich und legt an die Bereichspräsentation andere Maßstäbe an als an die monatlichen Standard­berichte aus dem Controlling. Da sind dann auch mal Torten drin.

Um Augenmaß und Engagement geht es dem Vorstand, dem wir seine Berichte auf den Blackberry liefern. Er sagte: „Ich kann als Vorstand nicht nur zwischen 8 und 18 Uhr erreichbar sein und wenn das Band steht, will ich das heute wissen und nicht erst, wenn es wieder läuft. Andererseits habe ich kein Familienleben mehr, wenn ich vor dem Fernseher auch noch das Laptop auf den Knien habe. So einen kleinen Blackberry aber toleriert meine Frau.“ Ihm müssen zahlendichte Formate nicht erklärt werden.

Dazugelernt habe ich von einem befreundeten Controller, der neue Berichtsformen in einem Kostensenkungsprojekt erstmals testete. Er analysierte mehrere Standorte desselben Unternehmens und entdeckte mehr oder weniger große Potenziale. Die Standorte, die bereits gute Kosten­strukturen hatten, waren von der neuen Visualisierung begeistert. Die Betriebsteile, in denen noch viel Sparpotenzial offenkundig wurde, fanden seine Visualisierung „albern“. Gegen das Allzumenschliche bleibt man machtlos.

Selber denken will der Vorstand einer Bank, die bisher sehr gut durch die Krise kommt. Er lässt sich wöchentlich 90 Seiten Zahlen geben. Auf seinen häufigen Flügen fährt er jede Zeile mit dem Finger nach. Er sagt, danach weiß er genau, wo er nachbohren muss. Gegen jede Form der Voraufbereitung hegt er ein abgrundtiefes Misstrauen. Es lebe die Zahl als Rohstoff der Betriebswirtschaft. Ich finde auch, wir müssen uns durchaus an den grün-weißen Berichtslisten aus früheren Tagen messen lassen, wenn wir über Berichtsgestaltung nachdenken. Ein Gutteil dessen, was wir auf jeden Fall brauchen, ist in einer simplen Liste gut aufgehoben.

Konsequent war die Unternehmensführung eines großen Pharmaunter­nehmens. In einem der Vorträge erfuhren wir, dass man dort nicht länger bereit war, sich monatelang mit dem Geschäft des Vorjahres zu beschäftigen. Deshalb wurden alle Prozesse, die nötig sind, um den Geschäftsbericht zu erstellen, so verkürzt, dass man bereits nach 28 Tagen damit fertig ist. Zum Vergleich, IBM liegt mit 57, Honda mit 90 Tagen Durchlaufzeit weit dahinter. Die Motivation für den Vorstand des Pharmaherstellers: Solange der Abschluss nicht veröffentlicht und präsentiert ist, blickt die Geschäftsleitung permanent nach hinten, anstatt sich um das neue Geschäftsjahr zu kümmern.

In alledem bestätigte sich für mich ein Verdacht, der mich fröhlich stimmt: Technik folgt Haltung, Störrigkeit wird belohnt.

Auf Controllerkongressen haben Vorträge gerne Titel wie „Controlling – Eine Alibi-Funktion oder mehr?“* oder „Controlling und Risikomanagement: ‚Numbercruncher’ und Geschäftsverhinderer?“**.

Man scheint der Ansicht zu sein, die Controller seien ein recht unsicheres Völkchen und müssten sich ständig des Werts ihrer Aufgaben versichern lassen. Dazu dienen dann Seefahrtsmetaphern. Der Controller sei Lotse, Navigator, Steuermann. Drunter geht es nicht.

Ich halte das für Seemannsgarn. Der Chef steuert, lotst und navigiert. Nicht das Controlling. Das Lotsenbild hat Schräglage. Es geht nicht darum, einen vorgegebenen Kurs auf dem Kompass möglichst genau einzuhalten, sondern Untiefen dort zu erahnen, wo andere ins Blaue segeln würden und manchmal mutig, manchmal vorsichtig die Richtung zu ändern. Das ist Unternehmeraufgabe. Die wenigstens reißen sich darum.

Der Controller ist der Mann am Sonar. Wieviel Wasser ist unter dem Rumpf? Was war der bisherige Kurs? Was haben wir bereits erfahren? Planung und Simulation zeigen, ob man auf Kollisionskurs ist oder freie Fahrt hat.

Gehen wir also wieder an Land. Das Controlling zählt Erbsen. Jawohl. Unternehmer ohne eigenes Controlling tun das auch. Täglich. Ich habe es zu Beginn meiner Karriere ebenfalls getan. Mit großer Leidenschaft. Am Ende des Tages saß ich für mindestens eine Stunde in einer stillen Ecke, zählte, kalkulierte, rechnete, bis ich mir sicher war, dass mir und den meinen kein Ungemach drohte und genügend Erbsen da waren, mit denen wir wirtschaften konnten.

Kostenstellenanalyse: Profilunterschiede können Hinweise geben auf Kostensenkungspotenziale – vorausgesetzt, die Erbsen wurden sorgfältig gezählt und die Daten stimmen.

Ein Unternehmer kennt seine Zahlen. Er weiß, was in der Kasse ist, welche Rechnungen geschrieben wurden, welche bezahlt sind. Er ist darin penibel und erbsengenau und er käme niemals auf die Idee, dass buchhalterische Gewissenhaftigkeit, vorausschauende Planung und spitzer Bleistift unseemännisch, Verzeihung, anachronistisch oder überflüssig sein könnten.

Ein bisschen paradox: Das Controlling verliert genau dann seine Daseinsberechtigung, wenn es aufhört, Erbsen zu zählen. Ein Kunde hat mir neulich von einem Kostensenkungsprojekt erzählt. Mehrere vergleichbare Kostenstellen seines Hauses wurden unter die Lupe genommen. Schnell stellte sich heraus: Gleiche Kosten waren in den verschiedenen Kostenstellen unter verschiedenen Kostenarten gebucht worden. Er war entsetzt. Zu Recht. Steuerungshilfen auf diesem Niveau taugen nicht einmal für ein Ruderboot. Die Buchungslogik wurde korrigiert. Auffälligkeiten zeigen jetzt auch wieder unternehmerischen und nicht nur buchhalterischen Handlungsbedarf.

* Vortrag von Diethelm Sack, Vorstand Finanzen/Controlling der Deutschen Bahn AG, in: ICV (Hrsg.), Veranstaltungsflyer zum 34. Congress der Controller „Controlling in harten Zeiten“ am 11./12. Mai 2009 in München, Gauting 2009.

** Vortrag von Frank Romeike, RMA e.V., ebenda.

Früher waren mir Ampeln zuwider, weil sie bei multikausalen Abweichungen die Warnsignale entlang der Berichtshierarchien multiplizieren. Ich gebe zu, das ist zwar richtig, ist aber ein wenig verschwurbelt. Daher hier noch ein Versuch, dem Ampel-Controlling den Garaus zu machen. Ich verspreche, diesmal sehr pragmatisch.

So wie im Beispiel links sieht das für gewöhnlich aus, wenn sich jemand die Mühe gemacht hat, Schwellen dafür festzulegen, wann etwas rot, gelb oder grün eingefärbt werden soll.

Die Einfärbung ist Ergebnis eines Bewertungsprozesses. Das nehmen wir als Betrachter auch so wahr. Rot signalisiert uns „schlecht“, Grün ist „gut“, Gelb ist „na ja“.

Für diese Bewertung trägt der Berichtersteller die Verantwortung. Das ist bemerkenswert, denn in der Regel sind es die Berichtsempfänger, die etwas bewerten und dann entscheiden sollen. Hier nimmt der Berichtersteller eine Entscheidung vorweg. Das kann ins Auge gehen, wie wir anhand des Niedergangs der Sachsen LB schon diskutiert haben. Das Risiko dafür ist groß:

Der Berichtersteller verlässt sich auf die Gültigkeit vorab festgelegter Schwellen angesichts neuer Zahlen. Er nimmt in Kauf, dass die Entscheidung, ob etwas gerade noch gut oder schon schlecht ist, hart an einer Schwelle hängt und keinen fließenden Übergang kennt. Weiterhin ignoriert er vollständig die Vergangenheit der Werte. Das ist sträflich, denn ohne Vergangenheit fehlt der Kontext, in dem die Abweichung steht. Ob etwas fortgesetzt den Zielwert verpasste oder nur einmal, ist wichtig für die Einordnung.

Die Bewertung in drei Kategorien ist gleichzeitig sehr undifferenziert: Alle roten und alle grünen Abweichungen finden sich in jeweils demselben Eintopf. Eine negative Abweichung von –3,3 % ebenso wie eine von –80 %. Eine positive Abweichung von 3,0 % ebenso wie eine von 40 %.

Der größte Konstruktionsfehler aber hat damit zu tun, dass die Bedeutung einer Abweichung nicht allein relativ oder absolut bestimmt werden kann. Muss man sich entscheiden, so würde ich als Kaufmann immer eine absolute Abweichung vorziehen. Eine große relative Abweichung von 25 % ist weniger stark in der Kasse zu spüren, wenn die Abweichungsbasis € 10.000 war. Eine kleine relative Abweichung von sagen wir 5 % von einem Planwert von € 1.000.000 hingegen ist bereits schmerzhaft.

Diese Überlegungen zeigen, dass die Schwellenlogik einerseits und die bewertende Signalwirkung der Einfärbung andererseits Berichtersteller Kopf und Kragen kosten können. Dem verantwortungsvollen Berichtsempfänger wiederum nehmen sie keine Arbeit ab. Bevor er eine Entscheidung darüber trifft, was für ihn wichtig ist, wird er sich alle Zahlen im Detail ansehen wollen und müssen. Der naive Berichtsempfänger aber fühlt sich in einer trügerischen Sicherheit, die bei betriebswirtschaftlichen Daten nun einmal nicht gegeben werden kann.

Das ursprüngliche Ziel der Ampellogik ist, geplagten Managern eine Lesehilfe zu geben und die Zahlenfluten aus dem Controlling beherrschbar zu machen. Das ist ein frommer Wunsch, der mit einfachen Mitteln erreicht werden kann, ohne dabei Gefahren heraufzubeschwören.

Im zweiten Beispiel sind die Werte zunächst einmal ganz schlicht nach ihrer Abweichung sortiert. Allein das ist die halbe Miete. Die bedeutsamsten Abweichungen stehen jetzt oben. In Fällen, in denen es tatsächlich genügen würde, die größten Probleme anhand einer relativen Abweichung zu identifizieren, endet die Lektüre des Verantwortlichen in Zeile 4.

Er nimmt seine Informationsfilterung ohne schalen Beigeschmack selbst vor. Entscheidend dafür ist, mit einem kurzen Blick auch die Verteilung der Werte insgesamt zu würdigen.

Eine Lesehilfe stellen die zu den Abweichungswerten proportionalen Balken dar. Ein technischer Seitenhieb auf die Primitivlogik der dreiwertigen Ampelmetapher ist die Einfärbung anhand zweier Intensitätsskalen. Sie gibt in Abstufungen von Rot bzw. Blau die Wertigkeit der Abweichungen korrekt wider, ist für das Auge sofort als Ordnung erkennbar und funktioniert ebenso gut in Graustufen.

Wenn der Rechner schon Werte in Farben codieren soll, dann kann er es gleich richtig tun, finde ich.

Sehr schön zu sehen im Beispiel: Die Betrachtung der relativen Abweichungen liefert ein völlig anderes und für den Kaufmann irrelevantes Bild der Lage als die Betrachtung nach absoluten Abweichungen. Beispielsweise verdient die scheinbar unbedeutende Abweichung des Geschäftsbereichs 29 um 3,3 % das größte Augenmerk, weil sie die größte absolute Abweichung verursacht hat.

Für Fälle, in denen auf die Aussagekraft relativer Bewegungen nicht verzichtet werden soll, empfiehlt sich eine abstraktere Variante der Abweichungsberechnung. Multipliziert man relative und absolute Werte, so entsteht eine gewichtete Abweichung, die eine zutreffende Sortierung nach beiden Kriterien liefert.

Dass sich Ampeln so hartnäckig im Softwaremarketing und in vom Management ignorierten Berichtsstapeln halten können, verdanken sie meiner Ansicht nach demselben Missverständnis, das auch Tachos und Thermometern innewohnt. Wir Betriebswirte gieren nach der Sicherheit, die Ingenieure so oft zu haben scheinen. Der Drehzahlmesser in meinem Wagen signalisiert mir zuverlässig, dass es rot und schlimm für meinen Motor wird, wenn ich nicht schalte.

Wir Betriebswirte haben diese Sicherheit nicht und uns fehlt leider auch das Gaspedal für die Umsätze und das Bremspedal für Irrtümer.

Für mehr Industriereporting hatte ich schon geworben. Und mir robuste Berichtsformate gewünscht, die eine automatische Befüllung mit Daten nacharbeitungsfrei aushalten. Die Analogie zu den Bedingungen in der industriellen Produktion liefert noch mehr Inspiration. In der Fertigung ist ein Grad an Automation erreicht, der Betriebswirte staunen lässt. Und deprimiert, wenn sie sehen, wie der Stand in der Unternehmenssteuerung ist.

Versierte Programmierer lächeln, wenn sie sehen, wie sich Controller immer wieder mit Handarbeiten abquälen, die einer vorindustriellen Manufaktur zur Ehre gereichen würden. Eine kleine Animation zeigt das am Beispiel einer Konzentrationsanalyse für den Produktumsatz. Sie soll zeigen, welche Artikel besonders wichtig für uns sind, ob der Umsatz stark auf einen Ausschnitt des Sortiments konzentriert ist oder ob der Erfolg auf vielen Säulen ruht. Entsprechend ihrer Bedeutung spricht man dann von A‑, B‑ oder C-Artikeln und überlegt u.a. welche C-Artikel eliminiert werden können.

Manuelle ABC-Analyse in Excel. Zum Vergrößern bitte anklicken.

Wie die Animation zeigt, müssen die Daten geholt, sortiert und summiert werden. Es sind Anteile und Kumulationen zu bilden. Schließlich ist noch eine geeignete Klasseneinteilung zu finden, so dass Aussagen möglich werden wie: „Mit einem Viertel unseres Sortiments erwirtschaften wir drei Viertel unseres Umsatzes.“ Bei alledem gilt, was für viele Lehrbuchverfahren der BWL gilt: Die einzelnen Arbeitsschritte bleiben unabhängig vom Untersuchungsgegenstand gleich. Egal, was analysiert werden soll, Vertreter, Kunden, Gebiete oder eben Artikel, die Arbeitsschritte bleiben gleich und gleich langweilig, weil vollständig automatisierbar.

Auf dieses simple Prinzip stieß ich als Assistent von Peter Mertens, dem legendären Begründer der deutschen Wirtschaftsinformatik. Das war 1993 und die Künstliche Intelligenz war sehr à la mode. Der Ehrgeiz in unserer Forschungsgruppe ging zeitgemäß über triviale Ansätze der Makroprogrammierung hinaus und wir strebten nichts weniger als eine Art Controllingroboter an. Aus dem wurde nichts. Aber auf einem sehr langen Weg kumulativer Forschung, der inzwischen zwanzig Jahre umfasst, entstanden andere nützliche Ergebnisse.

Automatisierte ABC-Analyse in meinem geliebten DeltaMaster. Zum Vergrößern bitte anklicken.

Eines davon ist die automatisierte ABC-Analyse. Sie hat sich inzwischen über viele Jahre bewährt. Zudem ließ sich die Grundidee, Routineschritte an den Rechner zu delegieren, auch auf andere, mitunter komplexere Verfahren übertragen. Für ein automatisiertes Navigationsverfahren konnten wir einen begehrten Preis einheimsen.

Darin kam ein weiteres Automationsprinzip zum Tragen, das auch unsere ABC-Analyse prägt: Die Lade‑, Sortier‑ und Kumulationsprozesse bestehen aus trivialen Schritten, die keine Rätsel aufgeben. Die Klasseneinteilung hingegen bedarf ein klein wenig Voodoo, in Form einer Entscheidungsheuristik für die Klasseneinteilung. Auf der Suche danach kam uns seinerzeit die zweite, bescheidene Erleuchtung: Routineentscheidungen eines versierten Anwenders lassen sich mathematisch nachbilden.

Heuristik der Klasseneinteilung: Wo differieren die Grenzbeiträge am stärksten?

Im Fall der ABC-Analyse würde ein Controller die Liste der Produktumsätze durchgehen und die Grenzen zwischen A und B bzw. B und C dort ziehen, wo der Umsatz des nächsten Artikels sich vom Umsatz des vorhergehenden besonders stark unterscheidet. Grafisch wären das die Knickstellen in der Konzentrationskurve. Dieses einfache Prinzip muss noch um ein paar weitere Regeln ergänzt werden, dann klassifiziert der Computer genauso wie ein Mensch das tun würde. Meistens. Deswegen hat der Mensch auch bei uns immer noch das letzte Wort und kann die Klasseneinteilung beliebig ändern.

Die bei der BayernLB entdeckten Finanzlöcher infolge der internationalen Kreditkrise werden jeden Tag größer. Ihr Aufsichtsrat, der Bayerische Finanzminister und CSU-Chef Erwin Huber steht in der Kritik. Zur selben Zeit verfolgten Fans extraterrestrischer Mobilität erfolgreiche Steuerung im All. Es galt, die 12,7 Tonnen schwere und acht Meter lange Columbus an der Internationalen Weltraumstation ISS zu montieren. Bemerkenswert: Allein im Deutschen Raumfahrt-Kontrollzentrum in Oberpfaffenhofen saßen derweil 75 Wissenschaftler und Ingenieure, um die Mission steuern zu helfen. Weitere Kollegen waren von Houston und Moskau aus beteiligt.

Das Columbus-Kontrollzentrum in Oberpfaffenhofen. Etwa 75 Wissenschaftler und Ingenieure steuern die europäischen Aktivitäten auf der Internationalen Raumstation.

Die Internationale Raumstation vor blau-weißer Erde.

Aus der Sicht eines Betriebswirts ist das ein immenser Steuerungsaufwand. Ein ähnliches Verhältnis zwischen operativen und dispositiven Kräften in Unternehmen ist kaum vorstellbar. Dennoch: Der Vergleich zwischen technischer und betriebswirtschaftlicher Steuerung war für mich als Kaufmann immer wieder aufschlussreich. Meist hat der Betriebswirt vom Techniker gelernt. Unter anderem, dass es lohnt, wiederkehrende Prozesse bei der Datenanalyse genauso rigoros zu automatisieren wie eine Lackierstraße. Oder aktuell, dass wir Berichte aus Normteilen zusammenbauen müssen, wenn wir das inhaltliche Verständnis befördern und Schluss mit der Verwirrung um die wesentlichen Steuerungsgrößen machen wollen. Oder dass an die Produktion von Managementinformation ebenso hohe Produktivitätsmaßstäbe anzulegen sind, wie an die Fertigung von Produkten.

In der Praxis erlebe ich immer wieder eine befremdende Entkopplung des Managements vom operativen Geschäft. Andererseits findet Geschäft nur operativ statt. Die Vorgabe eines Renditeziels veranlasst keinen einzigen Kunden zum Kauf.

Aber ist es vorstellbar, dass ein Vorstand oder Aufsichtsrat sich tagesaktuell dem Geschäftsverlauf widmet? Üblich ist es bisher nicht. Dennoch werden die an der Spitze gehängt, wenn sich tägliche Fehler zu einem schlechten Ergebnis addieren. Ihr Interesse an der Früherkennung muss daher groß sein und ist es auch. Es scheinen die geeigneten Instrumente zu fehlen.

Eigene Erfahrungen konnte ich mit einem Monitoringsystem sammeln, das darauf beruht, dass alle Mitarbeiter meines Unternehmens penibel notieren, wer mit wem, wann, worüber, auf welchem Weg kommuniziert. Das erleichtert nicht nur den Service, sondern ist auch die Grundlage eines minutenaktuellen Tickers, der allen alle Aktivitäten transparent macht. Ein explizites Berichtswesen existiert hingegen kaum. Da die Details bekannt sind, interessiert nur selten die Verdichtung. Man könnte sagen, unser eigenes Controlling ist nicht top-down, sondern bottom-up.

Der Aufwand dafür ist beträchtlich. Ohne eine gelebte und gelernte „Kultur der Transparenz“ in der Führung gelingt die nötige detaillierte Protokollierung nicht. Und zugegebenermaßen muss jeder neue Mitarbeiter neu darauf eingeschworen werden.

Im Ergebnis ähnelt unser System dem Columbus-Kontrollzentrum. Ich bin überzeugt, dass modernes Management generell wieder mehr Bottom-up-Mechanismen benötigt, als das heute der Fall ist. Die Kausalität von Umsatz und Erfolg ist vermutlich zu diffus, um sie in wenigen Schlüsselindikatoren abbilden zu wollen, die dann per drill-down Ursachenerklärungen liefern. Oder anders: Wer sein Geschäft kennt, braucht kein Controlling.

Ganz anders beim Innovationspreis der ehrwürdigen GI, da platzen wir immer noch vor Stolz.

Zurück zum königlichen Kunden und zum Business Intelligence. Da gilt: Ein Produkt, das den Kunden nicht fordert, stiftet à la longue keinen Nutzen. Und was der Kunde fordert, fordert ihn mitunter nicht genug oder ist schlicht nicht förderlich. So ist das, aber sagen darf es nur der Narr. Denn er ist der einzige im Saal, der den König und den der König ernst nimmt. Sein Geschäft ist dabei nicht ohne Risiko. Wahrheit schmerzt den Betroffenen, manchmal auch den Überbringer.

1. Eine Nasenlänge voraus. Wer seinem Kunden nicht eine Nasenlänge voraus ist, kann ihm nicht die Zukunft zeigen. Ich finde, es dürfen auch zwei Nasenlängen sein. Die Zukunft ist lang.
2. Tod den Lemmingen. Wer meint, was alle anderen meinen, ist verdächtig. Als einer wusste, dass die Erde keine Scheibe ist, waren alle anderen davon noch sehr überzeugt. Erkenntnis vollzieht sich selten als demokratischer Prozess, in Massen oder auf den Titelseiten von Sensationsblättern.
3. Das Fell ist dick. Einer „springt aus der Hose“, zur selben Zeit hält es ein anderer „für sehr gefährlich“. Wie Ideen akzeptiert werden, lässt sich kaum erahnen. Glücklicherweise macht es mehr Spaß mit Leuten zu arbeiten, die auch mal aus der Hose springen.
4. Was der Bauer nicht kennt. Kein Kunde ist in der Lage zu spezifizieren, was er noch nie zuvor gesehen hat. Als Kolumbus in Amerika landete, erkannten die Indios seine Schiffe nicht. Der Schamane ging jeden Tag zum Strand, weil er sich über die Wellen am Horizont wunderte. Nach einer Weile sah er auch die Schiffe, sein Gehirn hatte sich an dieses neue Muster gewöhnt.
5. Glauben, was wir glauben wollen. Simplifizierende Produktdemos haben großen Erfolg. Bob, 52, Finanzmanager, 3 Kinder, Segler, löst mit Tara, 28, Produktmanagerin, promoviert, Single, in Windeseile kniffelige Unternehmenssteuerungsprobleme. Tara kommt politisch korrekt aus Indien, denn unsere Demofirma ist sehr international.

Wie wohltuend ging es da in Berlin zu, als wir Narren einen Tag lang mit gleichgesinnten Königen hirnten und schließlich mit der Erkenntnis nach Hause gingen: Es gibt noch eine ganze Menge zu tun und gegen den Strom kommt man ganz gut vorwärts.

Wie gefährlich Instrumente sind, die Entscheidungen mit naiven Methoden vorwegnehmen, wissen wir bereits. Es gibt auch Instrumente, die so kompakt und dicht berichten, dass man in vielen Situationen dem Management das komplette Datenbild zum selber Hirnen bereitstellen kann. Für Routineberichte halte ich das für einen gangbaren Weg: Die kompakten Visualisierungsformen dafür gibt es und der Reiz des Couchcontrolling ist hoch.

Will das Controlling Gutachter sein, muss es den Mut haben, Unsicherheit zu wagen. In einer Welt voller Grauschattierungen Wahrheiten in schwarz und weiß anzubieten, mag Demagogen gut stehen, seriös ist es nicht. Nur wer wagt, die Grenzen seiner Aussagen zu dokumentieren, kann auf vernünftige Wirkung hoffen. Dazu gehören folgende Regeln:

1. Kennzeichnen Sie Berichte namentlich. Berichte werden von Menschen gemacht. Software erstellt keine Berichte. Es erhöht die Glaubwürdigkeit und reduziert das Risiko einer Fehlinterpretation, wenn wir die entstehende Verantwortung bewusst übernehmen und alles, was wir produzieren, mit unserem Namen kennzeichnen. Wenn wir auf Daten Dritter zurückgreifen, sollten wir auch dort eine Person als Quelle identifizieren. Wenn es keine gibt, machen wir das deutlich, z. B. mit „N.N., Statistisches Bundesamt“. Ich finde, es gehört bereits zur Technik der Manipulation, wenn wir lediglich eine bekannte Institution als Quelle benennen. Bestenfalls handeln wir gedankenlos. Die suggerierte Glaubwürdigkeit jedenfalls kann auf uns zurückfallen.
2. Vergröbern Sie Ihre Zahlen. Bei genauem Hinsehen ist es peinlich, so zu tun, als wüsste man tatsächlich so genau Bescheid, wie es eine Zahl mit 9 Stellen suggeriert. Wenn man 5,6 M schreibt, ist das ein klares Signal, dass es um diese Größenordnung geht und nicht um den Wahrheitsanspruch von 5.563.745,23. Diese Scheingenauigkeit suggeriert nicht vorhandene Sicherheiten. Grobheit signalisiert: Es geht nicht um den exakten Betrag, es geht darum, ob die Richtung stimmt, ob wir gut überlegt haben, ob wir planvoll handeln.
3. Keine Adjektive. Adjektive überlassen wir Revolverblättern. Dass etwas gestiegen ist, lässt sich zweifelsfrei belegen. Ob eine Steigerung um 23 % „deutlich“, „mäßig“, „enttäuschend“, „dramatisch“ ist, entscheidet der Betrachter. Das genügt völlig.
4. Verachten Sie Corporate Design. Controlling ist keine Marketingveranstaltung. Das Logo Ihres Unternehmens und anderer Schnickschnack gehören nicht auf einen Bericht. Der CEO weiß, welchem Unternehmen er vorsteht. Wenn das Corporate Design schon 1/3 einer PowerPoint-Folie verschlingt, nenne ich das visuelle Selbstbefriedigung der Marketingabteilung. Lassen Sie alles weg, was keine Bedeutung hat. Hintergründe, Rahmen, Kästchen, Logos. Corporate Design macht alles gleich. Machen Sie nur gleich, was gleich ist.

Manchmal gilt es, sich zwischen Innovation und Erfolg zu entscheiden, denn Innovation kann Haken haben und ist nicht automatisch Garant für Erfolg.

Haken Nr. 1: Die Softwarebranche ist nicht so innovativ, wie sie scheint. Ein großer Teil des Softwareangebots ist monopolistisch, allenfalls oligopolistisch. Dass das eine sehr, das andere fast ebenso den Wettbewerb und daraus folgende Innovation und Wohlfahrt hemmt, gehört zu den volkswirtschaftlichen Erkenntnissen, die auch der Betriebswirt unterschreibt. Jeder, der vor 20 Jahren schon einmal einen Brief auf einem PC geschrieben hat und es gelegentlich heute noch tut, weiß, was ich meine. Manchmal überkommt mich der dringende Wunsch nach einer IBM-Schreibmaschine mit Kugelkopf und Löschband.

Haken Nr. 2: Erste Formen dessen, was die GI jetzt ausgezeichnet hat, habe ich 1995 in ähnlicher Form drei damals marktführenden Herstellern angeboten. Der eine verstand es nicht, der zweite hielt es für unnötig, der dritte ließ sich darauf ein – und ist gut damit gefahren. Der Erste und der Zweite sind schuld, dass aus einem universitären Prototyp ein weltweit eingesetztes Standardprodukt wurde. Der Trotz war einfach zu groß.

Haken Nr. 3: Die Marktgesetze wollen es, dass der Kreis der innovationshungrigen Nachfrager eher klein ist. Audi hatte bereits einen überlegenen Allradantrieb, als niemand verstand, wozu das gut sein sollte, wenn man kein Almwirt war. Erst wenn sich die „late majority“ für etwas Neues erwärmt, ist der Markterfolg da. Diese Gruppe, der die Mehrheit der Konsumenten angehört, möchte Anwendung und Wettbewerb sehen. Der Nachbar muss einen Audi fahren und BMW und Mercedes müssen ebenfalls Allradmodelle anbieten.

Haken Nr. 4: Nicht alles, was neu, unverständlich und unbekannt ist, ist auch gut. Das hat Bella erst am Mittwoch wieder anhand quadratischer Kuchengrafiken gezeigt.

Als Innovation wird in der Folge auf breiter Front wahrgenommen, was sich bereits bewährt hat und noch nicht alltäglich geworden ist. Ein Paradoxon, aber alles andere wäre das Paradies und irgendwie langweilig.