„Mit 200 Sachen in die Nebelbank“

Am 1. März dieses Jahres gibt es eine Premiere: EDS und Bissantz & Company stellen gemeinsam in Essen ihre softwaregestützte Lösung für das Beschaffungscontrolling vor. Jörg Dittrich und Nicolas Bissantz unterhielten sich darüber.

Bissantz EDS beschäftigt sich schon seit langem mit dem Thema „Mehr Effizienz im Einkauf“. Gemeinsam haben wir dazu jetzt eine Softwarelösung erarbeitet. Werfen wir zunächst einen Blick zurück – zunächst aus Sicht der EDS.

Dittrich Der Einkauf ist von jeher ein Milliardengrab. EDS ist der größte Outsourcer der Welt. Um im Markt zu bestehen, müssen wir für unsere Kunden Effizienzpotenziale nicht nur versprechen, sondern auch realisieren. Dabei kaufen auch wir massiv zu – wie jeder Anbieter komplexer Produkte und Dienstleistungen. Damit hängt unsere Marge davon ab, ob es uns gelingt, unseren eigenen Einkauf auf Höchstleistung zu trimmen. Ich meine, dass wir hier einiges an Erfahrung gesammelt haben. Irgendwann lag es nahe, unsere eigene Kompetenz in der Beschaffung auch unseren Kunden anzubieten. Inzwischen haben wir wohl mehr als 150 Milliarden Euro Beschaffungsausgaben analysiert und fürs Controlling erschlossen.

Bissantz Lassen sich Renditeaussagen treffen, die den Nutzen verdeutlichen?

Dittrich Der Kniff liegt in der richtigen Betrachtung: Als Faustregel gilt, dass sich allein durch Volumenbündelung mindestens ein Prozent des externen Beschaffungsvolumens einsparen lässt. Bei Konzernen mit Volumina im zweistelligen Milliardenbereich sind das rasch 100 Millionen EUR und mehr (vgl. Abbildung). Bei absoluter Betrachtung also ein sehr aufregendes Thema, dessen Bedeutung mit abnehmender Wertschöpfungstiefe weiter zunimmt. Die Projektkosten dafür wiederum liegen bei einem Bruchteil des Einsparpotenzials.


Rechenbeispiel für Einsparungen durch Volumenbündelung (Quelle: EDS)

Bissantz Gilt das gleichermaßen auch für den Mittelstand mit absolut gesehen drastisch geringeren Einkaufsvolumina?

Dittrich Zunächst muss man fragen, was Mittelstand ist. Die Grenze sehe ich vielleicht bei einem Einsparpotenzial von 1 Million, also einem Beschaffungsvolumen von 100 Millionen. Das haben viele.

Bissantz Dann wundert es doch umso mehr, dass viele eine Beschaffung und die meisten auch ein Controlling, aber nur wenige ein Beschaffungscontrolling haben. Ist der Einkauf ein ungeliebtes Stiefkind oder ein Dornröschen im Tiefschlaf?

Dittrich Beides. Nicht immer hat man der Qualifikation der Mitarbeiter im Einkauf die gleiche Aufmerksamkeit gewidmet, wie das in anderen Bereichen, auf die mehr fokussiert wird, selbstverständlich ist. Die Stars gingen eher in den Vertrieb oder ins Engineering. Böse Zungen sehen den Einkauf ja nur als den Mann mit dem Fax. Die Budgets sind oft entsprechend. In der Folge finden moderne Controllingkonzepte und werkzeuge nur vereinzelt den Weg in den Einkauf. Soviel zum Stiefkind. Das Dornröschen: Die Beschaffungskosten stellen in den meisten Fertigungsbetrieben neben den Anlagenkosten den Löwenanteil. Hier liegen verborgene Schätze.

Bissantz Von Volumenbündelung, also der Konzentration auf weniger Lieferanten, war schon die Rede. Welche Hebel gibt es noch, um diese Schätze zu heben?

Dittrich Zunächst nochmals zur Bündelung: In manchen Bereichen ist der Einfluss des chinesischen Wirtschaftswachstums so groß, dass man gar nicht mehr über Kosten spricht, sondern ob man überhaupt versorgt wird. Damit sind wir bei weicheren Faktoren. In diesem etwas spezielleren Fall kann eine Bündelung überhaupt erst Beschaffungsengpässe auflösen. Oder der Fall VW: Hier kauft der Konzern gleich für seine Lieferanten mit ein. Wir haben also eine betriebsübergreifende Beschaffung, für die es ebenfalls erstmal Potenziale per Controlling zu finden gilt.

Die Margen vieler Mittelständler sinken bei steigenden Rohstoffkosten auf nahe Null ab, wenn sie ihre Kosten nicht weiterwälzen können. Oftmals hilft dann nur noch der internationale Einkauf in Niedriglohnländern, wo niedrigere Lohnkosten wenigstens einen Teil des höheren Rohstoffkostenanteils ausgleichen.

Systematische interne und externe Preisvergleiche schaffen größere Transparenz und decken zum Beispiel auf, wenn Anbieter bei ähnlichen Teilen Kalkulationssprünge verstecken und so nicht den besten möglichen Preis bieten (vgl. Abbildung). So kann man etwa durchaus Autofelgen ganz unterschiedlicher Dimension miteinander vergleichen und Schlüsse für den Einkauf daraus ziehen.


Hebel zur Effizienzsteigerung im Einkauf (Quelle: EDS)

Bissantz Was kann Software dabei leisten?

Dittrich Wie immer steht und fällt alles mit der Datenqualität. Typischerweise werden die Daten von Dutzenden heterogenen Einkaufssystemen zusammengeführt. Dabei gilt es Dubletten loszuwerden, Sprachunterschiede zu glätten, Datenstrukturen zu harmonisieren, Rechnungen und Bestellungen zu klassifizieren usw. Deswegen legt unsere Lösung ja auch großes Augenmerk auf eine höchstmögliche Automatisierung dieses Prozesses. In den Klassifikationsalgorithmus ist viel Know-how eingeflossen, damit die Aufgabe überhaupt bewältigt werden kann. Elf Millionen Rechnungspositionen werden auch von willigen indischen Firmen nicht über Nacht in ein standardisiertes Schema wie eCl@ss oder UN/SPSC gebracht. Ist dieser Anfang geschafft, so kann das Controlling beginnen.

Bissantz Gibt es hierfür methodische Ansätze, die sich vom „normalen“ Controlling unterscheiden?

Dittrich Das Designziel war, den Routineprozess eines erfahrenen strategischen Einkäufers auf der Suche nach unnötig ausgegebenem Geld nachzubilden. Damit besteht die Lösung aus ganz verschiedenen Bausteinen, die Verfahren, Schemata, Abläufe und Vorgabewerte widerspiegeln. Auf der methodischen Seite spielten eine besondere Rolle die ABC-Analyse, die Regressions– und die Portfolioanalyse und die Trompetenkurve. Letztlich ist aber die Kombination dieser und anderer Methoden mit dem einkaufsspezifischen Datenmodell und einer qualitätssichernden Datenversorgung entscheidend für die Lösung. Last but not least ist auch die Visualisierung in standardisierten Reports, die sich des Ansatzes der grafischen Tabellen bedienen, sehr wichtig.

Bissantz Wie reagieren die Kunden auf den Versuch, menschliche Analyseschemata mit moderner Software nachzubilden?

Dittrich Da gibt es natürlich ein ganzes Spektrum an Reaktionen. Die einen sehen solch fortgeschrittene Systeme als „Waffe“ in der Hand des Einkaufsleiters bzw. des Einkaufscontrollers. Er bekommt mit zunehmender Einkaufsdatentransparenz ganz andere, extrem hochwertige, Informationen an die Hand, um seine Ziele durchzusetzen. Für manche Betroffenen ist genau das auch eine Gefahr. Mit der Einführung solcher Systeme steigt die Wahrscheinlichkeit „Leichen im Keller“ zu entdecken. Darunter fallen schlecht verhandelte Preise, zu früh gezahlte Rechnungen (Zahlungsbedingungen), das Aufstöbern von „Lieblingslieferanten“ oder auch Bestellungen, die nicht über Rahmenverträge abgewickelt wurden.

Bissantz Da sprechen Sie ja heikle Themen an. Ist nicht die Gefahr groß, dass aus den genannten Gründen viele Unternehmen auf eine Einführung eines modernen Beschaffungscontrollings lieber verzichten?

Dittrich Mittel‑ und langfristig kann man darauf eigentlich gar nicht verzichten. Zu groß sind die Vorteile. Wir haben darüber ja bereits gesprochen. Gute Controlling-Systeme sollen nicht nur helfen Einsparpotenziale zu finden und zu heben. Sie können auch dem „Excel-Wildwuchs“ Einhalt gebieten. Viele Unternehmen kennen Controlling nur als Ansammlung hunderter Excel-Sheets. Ein systematisches, nachhaltiges Einkaufsmanagement ist damit nicht möglich. Dem möchten wir mit einer modernen OLAP-basierten Lösung auf Basis von DeltaMaster entgegenwirken, die eng mit den ERP-Basissystemen gekoppelt werden kann. Zieht man alle einkaufsrelevanten Daten direkt, ohne Umwege aus den originären Quellsystemen, so sind „Datenschönungen“ von Anwendern ausgeschlossen und man kann quasi auf Knopfdruck die aktuelle Situation im Einkauf betrachten. Die Fähigkeit, Ad-hoc-Abfragen schnell beantwortet zu bekommen, sind ganz entscheidend für den Nutzwert einer Controlling-Lösung.

One Reply to “„Mit 200 Sachen in die Nebelbank“”

  1. Sehr geehrter Herr Dittrich,

    meine Hochachtung für diese Abbildung! Händeln Sie neben dem hier beschriebenen strategischen Beschaffungsmanagement auch die Make or Buy Portfolio Entscheidung, oder im lfd. Projektbetrieb Wandelungen von Ist Szenarien in lösungsorientierte Servicebeschaffungskonzepte?

    Vielen Dank

    Mit freundlichen Grüssen

    Helmut Walter

Die Kommentare wurden geschlossen.