Kontrolleure außer Kontrolle?

Immer wieder scheitern Aufsichtsräte spektakulär an ihrer Aufgabe. Der Bayerischen und der Sächsischen Landesregierung misslang die Aufsicht zweier Landesbanken, Klaus Wowereit die Aufsicht über den neuen Flughafen in Berlin. Warum? Unser Gastautor Murat Suner fragte nach: beim Wirtschaftsinformatiker Prof. Peter Mertens, beim Hirnforscher Prof. Gerhard Roth und bei mir.

Am 6. Juni fand unser Executive-Forum statt. Das Thema: Emotionale Managementinformation. In der Einführung zitierte ich drei Fälle spektakulären Scheiterns von Aufsichtsräten. Über den Tag hinweg analysierten wir die Ursachen. Im Publikum: mein Doktorvater, Prof. Peter Mertens, einer der Begründer des Fachs Wirtschaftsinformatik in Deutschland und seit längerem intensiv mit Führungssystemen für Kontrollorgane befasst*. Einer der Referenten an diesem Tag: Deutschlands einflussreichster Hirnforscher, Prof. Gerhard Roth, mit dem ich regelmäßig über Fragen der Wahrnehmung diskutiere. Ebenfalls dabei, mein langjähriger Freund Murat Suner, Publizist und Herausgeber der Traffic News-to-go.


Der Aufsichtsrat des Flughafens Berlin verließ sich auf Ampeln. Das Ergebnis ist bekannt.

Murat Suner: Auf dem Deutschen Aufsichtsratstag forderte Klaus-Peter Müller u.a. mehr Qualifikation für den Aufsichtsrat. Müller sitzt der Regierungskommission für gute Unternehmensführung („Corporate Governance“) vor. Heute auf dem Executive-Forum wurden Gründe dafür genannt, warum Aufsicht misslingt. Ist Mangel an Qualifikation die Hauptursache?

Peter Mertens: Aufsicht ist komplexer geworden, vor allem im Finanzsektor. Die Bewertung von Optionsscheinen kann sogar Supercomputer überfordern. Die Räte sind häufig politisch und nicht fachlich ausgewählt. Die Anforderungen nehmen zu, dafür reicht die Kapazität vor allem der nebenamtlichen Kontrolleure nicht. Vorstände belügen oft ihren Aufsichtsrat, das Vertrauensverhältnis zwischen den beiden Gremien ist dann zerstört. Die Systeme zur Risikoberichterstattung sind mangelhaft.

Gerhard Roth: Aufsicht ist Denkarbeit. Denken aber ist teuer und belastend. Das menschliche Gehirn verbraucht relativ zur Größe zehn Mal mehr Energie als andere Organe – schon im Ruhezustand. Unser Gehirn trachtet daher ständig nach Entlastung. Wenn die Kapazität der Räte knapp ist, kommt der leichten Verständlichkeit der Kontrollinformationen entscheidende Bedeutung zu. Es ist daher verständlich, wenngleich unverzeihlich, dass Aufsichtsräte mit dem Handy spielen, wenn die Informationen zur Kontrolle zu komplex werden.

Nicolas Bissantz: Die Fälle der Landesbanken und des Berliner Großflughafens verbindet ein gemeinsames Element: Mit Hilfe von Ampelsignalen sollte die knappe Aufmerksamkeit der Räte richtig gelenkt werden. Das hat die Verantwortung von den Kontrolleuren an die Kontrollierten delegiert. Der Rat muss die Risikobewertung selbst vornehmen, sonst wird der Bock zum Gärtner. Im Fall Wowereit war der Bock sogar böswillig, die Signale waren gefälscht.


Wirtschaftsinformatiker in Deutschland, Prof. Peter Mertens, Universität Erlangen-Nürnberg.

Murat Suner: Viele der Ideen auf dem Executive-Forum heute haben mit Interdisziplinarität zu tun. Informatik, Wirtschaftsinformatik, Betriebswirtschaftslehre, Visualisierung, Psychologie – man scheint Erkenntnisse aus allen diesen Gebieten zu brauchen, um Kontrolle zu verbessern?

Peter Mertens: Wir müssen die Komplexität der Kontrollaufgabe reduzieren, die Qualifikation erhöhen und die verbleibende Kapazitäts-und Kompetenzlücke mit Hilfe von IT schließen. Aufgabe der Informatik kann es sein, Informationen verfälschungsfrei und automatisch bis zum Aufsichtsrat zu verdichten und durchzureichen. BWL und die Erfahrungen mit Expertensystemen helfen uns dabei, Kompetenzlücken durch die automatische Interpretation von Datenlagen zu schließen.

Gerhard Roth: Das Gehirn verarbeitet mit Vorrang, was neu und subjektiv wichtig ist, weil es erhebliche Konsequenzen hat. Wenn Fehlentscheidungen in der Aufsicht für die Räte folgenlos bleiben, so wie das bei Wowereit der Fall zu sein scheint, werden wir weiter grobe Fehler sehen. Andererseits gehen uns die Aufsichtsräte aus, wenn die Folgen zu harsch werden. Jedoch scheint mir, dass erhebliche Verbesserungen möglich sind. Oft scheinen Aufsichtsräte gar keine Chance zu haben, sich ein Bild der Lage zu machen.

Nicolas Bissantz: Aufsicht lässt sich vereinfachen und stärker automatisieren. Dafür en vogue sind aber die falschen Methoden. Mir kommt es derzeit vor allem darauf an, Missverständnisse zu bekämpfen. Einfache Signalsysteme werden dort eingesetzt, wo mächtige Anteilseigner einem austauschbaren Management Ziele setzen. Diese Systeme sind völlig ungeeignet für Risikoerkennung und Aufsicht.


Der Hirnforscher Prof. Gerhard Roth, Universität Bremen, auf dem Executive Forum in Berlin.

Murat Suner: Die Probleme mit Aufsicht scheinen grundsätzlich und methodisch zu sein. Aus den Fehlern Einzelner lassen sie sich nur unzureichend erklären. Sehen sie schon konkrete methodische Ansatzpunkte?

Peter Mertens: Die Informationen für den Aufsichtsrat dürfen weder zu komplex noch zu simpel sein – Ampeln sind zu simpel. Von mittlerer Komplexität und zweckmäßig ist z.B. die Clusterung: Vergleichbar der Visualisierung eines Tumors in der Medizininformatik auf der Basis von CT-Daten (derzeitige Größe und Wachstum in der jüngeren Vergangenheit) wird gezeigt, dass sich Engagements eines Unternehmens in problematischen Branchen und/oder Ländern vermehrt zu Klumpenrisiken ballen.

Gerhard Roth: Wie Informationen aufgenommen werden, was einem schnellen Verständnis entgegen steht, welche Rolle der Sehsinn spielt, wie Farben, Formen, Bewegung wirken, all das ist gut erforscht. Wir können beides sagen: Warum etwa Ampeln das Gehirn dazu verführen, die angebotene Entlastung dankbar anzunehmen und warum unser assoziativ arbeitender Denkapparat ebenso dankbar ein bestimmtes Maß an Komplexität begierig nach neuen Erkenntnissen durchforstet, die ihrerseits Glücksgefühle auslösen und Lernen und Erkennen belohnen.

Nicolas Bissantz: Aufsicht hat viel damit zu tun, in sehr kurzer Zeit aus großen Zahlenmengen die relevanten Datenkonstellationen zu destillieren. In den letzten 20 Jahren haben sich die Methoden dafür rasant entwickelt – aber es fehlt noch an der Verbreitung.  Das hat auch damit zu tun, dass sich Modezyklen in der IT so überlagern, dass eine kontinuierliche inhaltliche Fortentwicklung gehemmt ist. Derzeit muss alles aufs iPad passen, das mit Blick auf Konsumenten und nicht für Business-Anwender gebaut wurde. Das muss am Ende nicht verkehrt sein, aber es frisst Ressourcen, die anderswo fehlen. Krass gesagt: In manchem Konzern müssen auch schlechte Papierberichte für den Aufsichtsrat jetzt partout erst einmal aufs iPad, bevor wieder Zeit ist, über ihre Form und ihren Inhalt nachzudenken.

Murat Suner: Fehler in der Aufsicht kosten den Steuerzahler Milliarden. Muss der Staat eingreifen und die Arbeit der Kontrollgremien stärker normieren?

Peter Mertens: Lange war es ausschließlich Aufgabe des Vorstands, den Aufsichtsrat ausreichend zu informieren. Inzwischen hat der Aufsichtsrat mehr Macht, der Vorstand hat nur noch eingeschränkte Möglichkeiten, dem Aufsichtsrat Informationen zu verweigern. Verbindliche Standards wären wünschenswert, aber die müssen erst noch gefunden werden, hier wird geforscht. Erhellend scheint mir die Analogie zur Black Box im Flugverkehr. Nach einer Bruchlandung geht die Box versiegelt an die Aufsichtsbehörde. Der Pilot kann den Dateninhalt nicht „redigieren“, also z. B. keine Informationen entfernen, die darauf schließen lassen, dass er vor dem Unfall unkonzentriert war. Solche unmittelbaren Verknüpfungen von IT-Systemen mit dem Aufsichtsrat halte ich für richtig. Auch in abgeschwächter Form ist das denkbar: Das System generiert Verdachtsmomente, die den Aufsichtsrat veranlassen können, gezielt sog. Bedarfsberichte vom Vorstand zu fordern.

Gerhard Roth: Die Politik ist häufig selbst Aufsichtsrat und scheitert an denselben Problemen. Wenn es an rechtlichen Rahmenbedingungen fehlt, Transparenz und Verständlichkeit in der Kommunikation zwischen Management und Aufsicht herzustellen, dann wäre dort Handlungsbedarf. Für staatliche Normen und Standards sehe ich die Zeit nicht gekommen. In der Politik konnte ich häufiger Gremienentscheidungen beobachten, bei denen die vorliegenden Informationen die menschliche Verarbeitungskapazität schlichtweg überfordern. Es gibt Hinweise, dass in solchen Fällen Entscheidungsregeln fruchtbar sind, die sich die Funktionsweise unbewusster oder nur intuitiv-vage erlebter Vorgänge im Gehirn zunutze machen. In etwa so: Ein Gremium wird mit allen Informationen „bombardiert“. Nach 24 Stunden wird ohne weitere Beratung durch Abstimmung entschieden. Intuitive Entscheidungen können von hoher Güte sein. Das lässt sich systematischer in organisatorische Abläufe integrieren, als es bisher getan wird.

Nicolas Bissantz: Am liebsten würde ich sagen: Verbietet Ampeln für die Information von Kontrollgremien! Aber: Die Politik selbst hat zunächst noch hohen Informationsbedarf. Ich fürchte, das Phänomen, dass es einen Zusammenhang zwischen Gestaltung von Information und Fehlentscheidungen gibt, ist zu wenig bekannt. Das hat auch mit Mängeln in unserer Informationskultur zu tun. Die gängigen Informationsformate sind immer noch dieselben, die vor 200 Jahren ein gewisser William Playfair erfunden hat. Neuere, bessere Formate verbreiten sich erst langsam. Ob Inhalt richtig verstanden wird, entscheidet sich auf dem letzten Meter, dann wenn er in Form gegossen wird. Hier ist noch viel zu tun.

* Mertens, P., Führungsinformationssysteme für Kontrollorgane – neue Paradigmen für die Managementinformation, Informatik Spektrum 33 (2010) 1, Seite 14–26.