Brauchen Unternehmen ein „Mission Control Center“?

Während im All erfolgreich eine komplexe Mission gesteuert wurde, wurden die Finanzlöcher bei einer weiteren Landesbank immer größer und die Fragen nach Fehlsteuerungen immer lauter. Steuern Astronauten besser?

Die bei der BayernLB entdeckten Finanzlöcher infolge der internationalen Kreditkrise werden jeden Tag größer. Ihr Aufsichtsrat, der Bayerische Finanzminister und CSU-Chef Erwin Huber steht in der Kritik. Zur selben Zeit verfolgten Fans extraterrestrischer Mobilität erfolgreiche Steuerung im All. Es galt, die 12,7 Tonnen schwere und acht Meter lange Columbus an der Internationalen Weltraumstation ISS zu montieren. Bemerkenswert: Allein im Deutschen Raumfahrt-Kontrollzentrum in Oberpfaffenhofen saßen derweil 75 Wissenschaftler und Ingenieure, um die Mission steuern zu helfen. Weitere Kollegen waren von Houston und Moskau aus beteiligt.

Columbus Kontrollzentrum

Das Columbus-Kontrollzentrum in Oberpfaffenhofen. Etwa 75 Wissenschaftler und Ingenieure steuern die europäischen Aktivitäten auf der Internationalen Raumstation.

ISS mit Blick auf Shuttle Discovery

Die Internationale Raumstation vor blau-weißer Erde.

Aus der Sicht eines Betriebswirts ist das ein immenser Steuerungsaufwand. Ein ähnliches Verhältnis zwischen operativen und dispositiven Kräften in Unternehmen ist kaum vorstellbar. Dennoch: Der Vergleich zwischen technischer und betriebswirtschaftlicher Steuerung war für mich als Kaufmann immer wieder aufschlussreich. Meist hat der Betriebswirt vom Techniker gelernt. Unter anderem, dass es lohnt, wiederkehrende Prozesse bei der Datenanalyse genauso rigoros zu automatisieren wie eine Lackierstraße. Oder aktuell, dass wir Berichte aus Normteilen zusammenbauen müssen, wenn wir das inhaltliche Verständnis befördern und Schluss mit der Verwirrung um die wesentlichen Steuerungsgrößen machen wollen. Oder dass an die Produktion von Managementinformation ebenso hohe Produktivitätsmaßstäbe anzulegen sind, wie an die Fertigung von Produkten.

In der Praxis erlebe ich immer wieder eine befremdende Entkopplung des Managements vom operativen Geschäft. Andererseits findet Geschäft nur operativ statt. Die Vorgabe eines Renditeziels veranlasst keinen einzigen Kunden zum Kauf.

Aber ist es vorstellbar, dass ein Vorstand oder Aufsichtsrat sich tagesaktuell dem Geschäftsverlauf widmet? Üblich ist es bisher nicht. Dennoch werden die an der Spitze gehängt, wenn sich tägliche Fehler zu einem schlechten Ergebnis addieren. Ihr Interesse an der Früherkennung muss daher groß sein und ist es auch. Es scheinen die geeigneten Instrumente zu fehlen.

Eigene Erfahrungen konnte ich mit einem Monitoringsystem sammeln, das darauf beruht, dass alle Mitarbeiter meines Unternehmens penibel notieren, wer mit wem, wann, worüber, auf welchem Weg kommuniziert. Das erleichtert nicht nur den Service, sondern ist auch die Grundlage eines minutenaktuellen Tickers, der allen alle Aktivitäten transparent macht. Ein explizites Berichtswesen existiert hingegen kaum. Da die Details bekannt sind, interessiert nur selten die Verdichtung. Man könnte sagen, unser eigenes Controlling ist nicht top-down, sondern bottom-up.

Der Aufwand dafür ist beträchtlich. Ohne eine gelebte und gelernte „Kultur der Transparenz“ in der Führung gelingt die nötige detaillierte Protokollierung nicht. Und zugegebenermaßen muss jeder neue Mitarbeiter neu darauf eingeschworen werden.

Im Ergebnis ähnelt unser System dem Columbus-Kontrollzentrum. Ich bin überzeugt, dass modernes Management generell wieder mehr Bottom-up-Mechanismen benötigt, als das heute der Fall ist. Die Kausalität von Umsatz und Erfolg ist vermutlich zu diffus, um sie in wenigen Schlüsselindikatoren abbilden zu wollen, die dann per drill-down Ursachenerklärungen liefern. Oder anders: Wer sein Geschäft kennt, braucht kein Controlling.

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